12日上午参观了国内唯一一家未来超市——安徽乐城超市。当乐城超市的高管们把自己企业的核心机密一点点地抖露出来，当乐城把自己花费了数千万、乃至数亿元的资金（包括他们在红府社区超市方面的探索）所摸索出来的经验、教训以及企业的核心竞争力一一抖露出来毫无保留地告诉与会的成员，大家都震惊了，所以才有我们看到的会议开到晚上十点多仍然是几乎座无虚席，会场安静得除了主席台上的演讲者所发出的声音外几乎听不到其它的声音。
最近与业界朋友聊起店商的未来向哪里去，他颇为困惑，因为他看到身边很多企业在触网以后最后都退回原地了，包括乐购、物美、联华以及很多大中小型零售企业，似乎触网并没有带给他们任何的利润回报，倒反而把他们原本并不丰厚的利润烧掉了不少，面对京东、当当、一号店等电商企业都是烧的投资者的钱这一行业现状，店商们要触网烧的可都是自己的真金白银啊，这让这些店商们感到十分焦虑：按照目前的市场发展趋势，不触网吧只有等死的份了，而要是触网呢，依照企业目前的亏损速度，就相当于找死了（国美去年的巨亏，有相当一部分就是由国美在..
预算分解应立足最小的单元。比如在商品品类中，必须要把预算指标分解到小类甚至是子类，这样才可能提供足够的抓手，将预算指标进行落地；而分解指标到供应商的头上时，由于同一个供应商常常会横跨好几个品类，有的甚至是横跨部类，既做食品也做非食，所以对于供应商的指标分解必须要分解到中类，然后再合计，这样才有利于跟踪供应商的预算指标完成情况；而成本预算指标也尽可能要分解到每一个中类，通道收入预算指标也必须分解到每一个中类，若是太粗的话，就难以跟踪执行情况。
国内的便利店业态有两种定位，一种是以流动客为主的现代便利店，它瞄准的主要是学生、年青的上班族，主要以即食品和服务项目作为主要的赢利点，然后兼顾食品和非食，这些以国外的便利公司如7-11、罗森、全家、OK便利、以及国内的快客、可的、好德、WOWO便利等为代表，门店大多是24小时营业。
18日中午一到唐山，我便率领我的助理来到下榻酒店附近的2家永和超市进行观摩考察，然后又看了他们的竞争门店——连瑞家兴超市，之后听说安徽乐城超市的王卫也来了，而且下午打算参观永和的门店，便与他一道去看了永和超市的三四家门店以及永和的配送中心和生鲜加工中心，还专门去他们的办公场所参观了一下，19日全天在会场上听了各位嘉宾对永和便民超市的解读以及各自在便利店这样一个业态的探索经验，20日上午又跟随永和超市总经理李勇和、高建成主编、亿沣超市总经理王广胜、以及王洪大和焦玉文两位业界同仁一道走访了门店、配送中心及办公室，虽然是第二次接触，原本自己也以为看明白了、很了解了，但是一直到亲耳听到李勇和对其创办这家超市后一路走来的酸甜苦辣，在一些细小经营环节的千锤百炼，在企业经营上的大彻大悟，我才算是对永和超市有了一个比较深入的了解，现将其做一个简单的梳理，特与大家分享。
当前，几乎所有的零售企业都在面临着租金成本急剧上涨、人工成本迅速上升的严峻挑战，原本粗放式扩张之路在这两只拦路虎的拦截下变得死路一条，企业唯有通过精细化管理之路跨越这两只拦路虎，才可能进入新的通途。对于租金上涨，不少企业都想出了如何在更小的空间内实现过去同等的功能、如何实现租金转嫁让自己零租金经营、进入社区超市业态以便降低租金比率等等办法来应对租金上涨对企业利润的侵蚀。至于如何降低人工成本，很多企业还只是简单地从人力成本的角度去想办法，却不知租金成本与人力成本虽有共性，都消耗着企业的利润，但是两..
一个创业10年的小企业，现在拥有33家门店约4000平米经营面积，但是一年的销售却可以做到1.5亿元，一年的利润可以达到近800万元，在上海北京这样的一线城市，已经很少有几家便利店的单店日均销可以达到1万元以上了，而在河北唐山永和超市，日均销售1万元是“起步价”，我这里先用图片为你解析永和超市，随后我将用文字用我的思维来为您进一步解析唐山永和超市取得这些惊人业绩的奥秘!
这是一个关于新店和老店的竞争策略问题，有三种应对措施：一是跟随降价，对手降你也降，毕竟你已经赚到一笔钱了，而对手目前还是亏损的，这种竞争策略适合于你的整体实力比对手强的情况；二是少部分商品降价，大部分商品价格不动，选择一些消费者敏感的商品，进行大力度的促销，至少要让大家感觉到你的价格与竞争对手其实是差不多，这种策略适合于你与竞争对手的经营实力不相上下的情况；
今天在与安徽乐城超市的高管交流时，他们提到：有一个困惑，一直难以得到有效解决，那就是采购与营运之间的对掐，一遇到问题，营运总是说这事不关我，那是采购的失误造成的，而采购呢，也总是在寻找营运的不是，说是营运的不足造成的，问题也不在于他们，弄得领导为了分清两边的责任，常常是感到焦头烂额，虽然有时候可以找到谁是主要的责任者，但大部分的时候都是双方都有责任的，遇到这些情况真不知该如何处理才好。我告诉他们，营运与采购之间有矛盾，相互指责、互相推诿责任，这是一个很普遍的现象，几乎在每一家营采分离的企业都会遇..
高速增长的时代或将远去，不过这只是对于那些缺乏竞争力的大中小型零售企业而言的，其实中国的社会消费品零售总额的增长速度也只是从原先的17%上下，回落了3个百分点到了14%上下而已，而相对于西方发达国家、甚至是那些经常起伏的金砖五国中的另四国而言，这都是令人非常眼馋的高增长了，只是现在我们已经不能够象以前那样随意地跑马圈地了，因为商圈已经高度重叠了，象上海的话，已经重叠大约10-11重以上了，作为市区内的消费者者，从我的直观感受来看，平均来说，他可以去离他三公里以内的大卖场不少..
最近，有不少业界朋友给我来电来信函，希望加盟我们公司，询问需要什么样的条件，公司能够给予怎样的发展空间，公司能够支付给他们什么样的待遇，这些业界的朋友都非常优秀，大多都有5年以上在著名外资零售企业的工作经历，都至少干到过中层以上的职位多年（大多都干过总监以上职位或者大区经理的职位），而且都有着非常不错的工作业绩，我都非常欣赏他们，但是依我的人生阅历以及我运营这家公司三年多来的经验，感觉仅有这些还是不够的，我需要打造一支中国零售业咨询界的飞虎军，我需要象唐太宗李世民当年打造飞虎军那样去严格地筛选我..
今年以来，在走访市场的过程中，我普遍有一个感受，今年物价上涨的幅度虽然是回升了，但是从东部和中部城市各大超市门店的销售来看，似乎并不乐观，一个较为普遍的趋势是，这些超市门店虽然在生鲜品类上销售有了明显的增长，在食品品类上销售只是微增长，但在非食品品类上，销售则有明显的下滑，那些表现好的超市可能只是小幅下降（相对于以前的增长这已经是很不好的消息了），而一些表现差的超市则出现了10-20%的惊人降幅，而且由于非食销售不旺，一些企业普遍采取买一赠一、买100返30甚至50的百货店的营销套路，以求能够拉动销售，结果..
不久前，我在与中部省份一家超市的生鲜部经理交流时，他跟我抱怨说：现在的顾客太难伺候了，处处都依着顾客吧，他们会得寸进尺，让你的成本急剧上升，而若是你前去干预顾客的行为的话，又很有可能会与顾客发生冲突，真的是左右为难。为了证明他的观点是很实在的，他还特意给我举了一些例子：顾客非常挑剔，他们对于我们所提供的蔬果总是左也不满意右也不满意，而其实我们的品质要比周围的菜市场强多了，但好像顾客还是抱怨的多；有少数的顾客会把卷心菜撕了一片又一片，然后扔下不要了，而过不多久，又会回过头来拿起她撕下的菜叶准备带回..
根据我的观察，安徽乐城超市的技术创新还是不少的。一是花费了300万元引入国内唯一的一台可以在阶梯式踏步电梯中使用手推车的，这解决了那些楼层面积相对不足，如何利用狭小的空间来解决顾客在楼层间穿越的难题，国内很多企业在遇到这一难题时常常是做放弃处理的，就是不鼓励顾客推着推车上楼，事实上，顾客使用推车购物与使用篮筐购物，其购物篮系数还是有明显的差异的，而乐城超市很好地解决了这一难题，而且节省了大量的空间，这些空间用于招租又可以弥补部分设备投入；二是采用了电子价签，电子价签的使用，让门店对价格管理变得十分..
在5S的清洁这个阶段，其所关注的就是将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，以维持其成果。这一点在我们看到很多零售企业去推进时似乎也可以看得到他们制定了一系列的制度，制定得也挺细，但是缺乏环环相扣的制约措施，不能形成有机运营的机制，最后这些制度也就成了“写在纸上、挂在墙上、说在嘴上、掉到地上”的无用的摆设而已。
这里摘录我在安徽乐城超市所拍的许多照片中的几幅，让您管中窥豹，对于中国最美超市的一角有一点小小的印象，今后我将陆续为您掀起这个最美超市的红盖头来。在楼顶花园吃烧烤的滋味真的不错办公室之一角：公司文化之支柱——智勇仁强在这里办公会感觉如何呢？呆在花园里办公，即便多呆点时间也是愿意的超市开始卖花了，感觉不错吧？这里的花每天就可以卖数千元哦！这里成了花市园林公园了！
第一种思路是按照品类进行预算指标分解，需要正向与反向结合起来操作。预算指标从正向的分解，就是宏观指标按照大类、中类、小类的顺序进行分解，这样的话，很容易将年度的销售指标、毛利指标等分解下去。当我们从正向分解指标时，按照以往的百分比或者是经验值，我们很容易分解下去，但是预算指标是否。
我在我们当地新开的一个商城内租了个20个平方的店面做进口食品，现在整个商场还没正式全部入驻，有很多人都不知道开了个这样的商城，每天的客流量也基本在百来个，所以门店开业一个月了，每天的营业额平均在200左右，连付房
自去年11月十八大会议前后断断续续地看了若干集中央台播放的《温州一家人》之后，最近又从浙江台看了这部电视剧中的若干集，虽然至今仍然没有看全，但是感觉还是相当给力的一部电视剧。
整个电视剧虽然只是挑选了一个温州四口之家在不同地域不同领域的创业故事，但是视野却非常开阔，所讲述的故事既非常细腻，无论是爱情、
前面我们谈了平衡计分卡的基本概念、内在的基本逻辑以及它对于全面预算管理的价值，本文将与您继续分享全面预算管理的基本概念、对于企业经营管理的价值、全面预算管理的特点、推进全面预算管理需要把握的原则。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组
黄山&岩松