在精细化管理中，卖场环境是其中一项最基础的工作，我们很难想象一个卖场乱糟糟的企业，它的精细化管理的水平却挺高，所以，一定是先做好卖场环境管理这一最基础的工作，企业的精细化管理水平才有可能逐步提升的。
我最早对大润发的关注，也正是看到在大润发的门店里面，你看不到一点让你感觉不舒适的地方，即便是大家视线
最近，有业界的朋友与我探讨：现在在快销品领域的各个零售业态中，城区发展前景更好的是不是2000-3000平米的社区店，问我对此有何看法。
我尽可能地在脑中搜索我所见过的不同区域、不同商圈、不同面积大小的社区超市，似乎从我所观察到的情况来看，还很难验证这一观点。
从我所观察到的情况来看，象上海和北京这样的一线
难题一：模式选择
社区商业是立足服务社区的商业设施的泛指，并非指具体的某一业态。根据门店定位不同，企业有多种社区商业门店的模式可以借鉴。企业首先面临的问题是，如何根据自身的定位开发出属于自己的门店模式：如何规划商品布局，提供什么样的服务，如何在竞争中实现差异化等等，并且保证这种模式能够盈利。
难题二
回顾自己接触企业管理以来的这27年的管理理论和管理实践的探索，若说给予我印象最深、对我帮助最大的，可能就莫过于戴明博士提出的戴明循环即PDCA循环和基于该循环基础上的QC小组了。
无论是丰田汽车的JIT管理模式，还是日本京瓷的阿米巴经营，我们都可以看到QC管理的灵魂在其中畅游，正是QC小组这种把群众的智慧与现场中
本章继续上篇，继续与大家分享门店财务管理的四种方法：
方法7--责任到人到岗位成本控制法
方法8--源头成本控制法
方法9--统筹综合成本控制法
方法10--逆向成本控制法
方法11--效果反推成本控制法
方法12--精确度累进成本控制法
欢迎业内专家同仁批评指教，谢谢！
3、传统零售竞争白炽化，中小企业的方向在哪里？
传统零售竞争无论是在一二线城市，还是在三四线城市，甚至在五线城镇都已经进入白热化的状态了，可以说竞争是必然的，而没有竞争则是偶然的。
不过，面对这种竞争，我发现还是有很多中小企业找到了自己的生存之道，生存和发展得都还不错，那么作为中小型零售企业，其发展
1、一个2300多户的小区，入住率30%，已经有二家一百多平方的小超市，现在有一个二百多平的铺面，年租金23万，还能再开超市吗？
2、社区店该把重点放在服务体验还是商品细分上？
背景：南方某一线城市一中档小区，小区常驻人口4000人左右，其中北方人占据小区人口数的63%。目前在小区内有2家社区店，开业时间相差不大，经
“我们每一个人都是管理天才”这是我昨天在与安徽乐城超市的店总交流时的突然顿悟，就如同我曾经对我的学员说：“这个世界上最优秀的培训师不是那些给奥巴马、比尔盖茨当过老师的培训师，对于当下的你而言，最优秀的培训师永远是你自己。”
为什么说，我们最好的老师是我们自己呢？因为这个世界上不存在哪一个人比你自己更
如果按照业内通行的标准把北上广天津深圳列为一线城市，各省会城市及计划单列市为二线城市，其它地级市为三线城市，县级市为四线城市，那么农村的乡镇一级则为五线城市了。
最近这一两年，笔者在上海附近的江苏苏州和南通的各个县级市及下属的乡镇接触了很多超市企业，有单体的、也有连锁的，有经营得很不错的，也有在竞争
胡老师，您好！
听了您的课感受很深，也试图改变自己现在工作状态，每天都告诉自己明天要积极努力，可是一去了上班的地方就会很泄气，不知道自己应该做些什么才能让自己提升的快点，总是很盲目，没有切入口，越着急越苦恼，现在我迫切的想改变自己的这种状态，能给我一点好的提议吗？谢谢。
赵燕英
请看我的回
每年的11月11日被网友们戏称为“神棍节”。淘宝却将这个令单身男女哀怨的日子变成了宅男宅女的购物狂欢节。
在这一天，几千家商城品牌店、数百万件商品以极低的折扣销售且包邮。去年“双11”，仅淘宝商城和淘宝网在这一天就共完成52亿元销售额，而上海浦东八佰伴2011年12月31日这一天营业18小时的销售纪录则仅有4.8亿
“胡老师，我们门店上月销售同比上升30%以上，而上半年我们门店的销售同比是下降的，沃尔玛中国CEO高福澜来了以后采取的一系列对策已经被证明是正确的，我们门店的活力一下子被激发出来了，现在大家都对沃尔玛的未来非常有信心了，我们公司上下现在都非常自信，我们将夺回中国零售业第一的宝座。”
日前，我在山东的一位在
在前面两节，我们与大家分享了成本控制的价值、理念、成本的构成，接着又与大家分享了成本控制的基本思路，也就是三全一细节的全面成本管理方法。
接下来的两节里，我们将与大家分享的是12种成本控制方法，今天我们先与大家分享前六种方法。
方法1--关键成本控制法
方法2--成本影响因素分析法
方法3--标准成本控制法
根据我这些年在全国各地对于大中小型零售企业的就近观察与解析，我发现就当下而言，大型零售企业与中小型零售企业所要解决的命题是不一样的，大型零售企业是基本完成了企业的基础设施建设，企业的运营规范也已经进入到一个层次，而且在外阜的复制也已经成功地经历过了，这些企业所需要解决的是我上述所讲的那些。
而对于这
最近脑子里一直在思考一个问题：心态、领导力与业务技能三者之间，哪一个最重要？
以前，我的答案都是心态最重要，领导力次之，业务技能位居最后，而现在我已意识到，还是要根据不同的管理情境来确定这三者的重要性顺序的。
第一种情境：对于那些只把下属当傻瓜、当机器来使用的企业来说，在他们眼里，只要肯听话、肯吃苦
前不久去安徽乐城超市参观学习，亲眼目睹乐城的总经理王卫在摆弄一台从日本进口的价值二十多万元的打包机，他已经琢磨了四天了，第一天打包花菜，要忙到下午两点多才能全部处理完，而现在只需要忙到10点多、大约两小时不到就可以把二三十筐的花菜、卷心菜等全部打包完了，他每干一天就能够琢磨出一堆新的问题，就能够想出节
最近一两年，与很多民营的零售企业老总交流时，常常会谈到一个话题，就是从外企跳槽来的员工似乎远远没有想象中的那么能干，有不少还不如自己培养的员工，而且这些人要求的待遇还比本公司的员工高很多，不仅如此，这些人的离职率还高，外面一有好的职位，他就招呼也不打一个就飞走了，整得自己非常被动。他们一个个都叹到：
经常会有很多零售企业的总经理、副总经理们向我抱怨：下属的执行力太差。问及原因，他们说，下属总是不明白我的意图，跟他们交代的事情常常都办不好或者办得不到位。
但是当我就近观察他们的领导过程的时候，我才发现，问题的关键并不是在下属，而是在于这些领导不善于应用“猴子理论”来培训下属、培养下属。
......
欲
A君从前任手里接过店长的职位，前任是一位非常强势的店长，处处都是站在自己的角度考虑问题，一有问题他就指责别人的不是，A君资历不够，为人也不象前任那么强势，但她也是很认真的人，做事一丝不苟，在对待商品部、对待供应商的环节她很自然地继承了前任的传统，虽不过分刁难苛刻，但商品部和供应商的抱怨却是常有之事，因
四、成本控制的基本思路
成本控制几乎每家门店都在做，而且也几乎每家门店都有自己的心得，但是真正将门店的成本控制做到境界的，还是相当少的。
门店的成本控制要取得持久的、不断改进的效果，就一定要推行全面成本管理的理念，只有这样，才能保证门店的成本控制不是表面的、一时的、片面的、低效的。
那么什么是全面成
黄山&岩松