黄山岩松零售道术

黄山&岩松

公告

公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

我的联系方式:

手机:13916001038

邮箱:

hcc12811@qq.com

公告日期:

2015.06.28



统计

今日访问:1826

总访问量:22782019

店长成长规划——全面预算管理4

上文我们与大家分享预算指标如何分解的思路与方法,本文继续与大家分享如何对预算实现过程进行控制。
首先要做到预算分解的科学性,具体说来应该按照以下四个原则来推进:
原则一:预算分解应立足最小的单元。比如在商品品类中,必须要把预算指标分解到小类甚至是子类,这样才可能提供足够的抓手,将预算指标进行落地;而分解指标到供应商的头上时,由于同一个供应商常常会横跨好几个品类,有的甚至是横跨部类,既做食品也做非食,所以对于供应商的指标分解必须要分解到中类,然后再合计,这样才有利于跟踪供应商的预算指标完成情况;而成本预算指标也尽可能要分解到每一个中类,通道收入预算指标也必须分解到每一个中类,若是太粗的话,就难以跟踪执行情况。
原则二:预算分解切忌一刀切,即所有品类的增长率都一致,这貌似公平其实是很不公平的,我们应根据历年消费者消费习惯的成长变化情况、市场竞争形势的变化趋势、自身实力的变化趋势等三要素进行综合权衡,然后确定每一个中分类的增长率基数,这样可避免明显的苦乐不均和鞭打快牛的现象,预算分解的最佳境界应该是各品类实现预算的可能性系数基本相当,这样将有利于调动全员的积极性。
原则三:预算指标的分解在时间这一维度上应尽可能前紧后松,避免前松后紧,形成无效追赶导致预算落空,我遇到不少的企业预算下达以后由下面的门店或部门自己来安排进度,结果不少下属都是选择前松后紧,先拿到奖金激励一下士气再说,至于全年是否能够完成先放到一边去,其最终的结果可想而知。
原则四:一般来说,每年的1-2月是销售旺季,而且与春节的时点关联度非常大,此时简单地进行1月份或2月份的同比或预算对标,常常是不准确的,但是如果将两个月合并起来考虑的话,年度之间的可比性就可以显现出来了,对于预算完成进度的把控也准确得多。
 
其次要做到预算实现的阶段性调控,具体做法是:
一是预算在按照前紧后松的原则进行推进的时候,最好是每年都能够超额完成指标,而不是每一年都完不成指标,所以对于企业来说,设立必保指标与奋斗目标是比较好的办法;二是预算指标的调控要采取“日保周、周保月、月保季度、季度保年度”这样的思路来推进,这样才能将预算指标落到实处,避免秋后无效算账,也就是说每个月的指标不是到月底了再来对标,而应该是能够将指标分解到每一周乃至每一天,今天完成有差距,那么后面几天就要补回来,这周有差距,后面几周就要补回来,通过这种阶段性的调控,预算指标才可能真正地落地。
 
再次是预算指标的调整,当企业制定了全年的预算指标以后,很有可能市场形势的变化方向和程度远远超出我们的预期,有可能原来预计会高速增长的变得增长平平甚至是负增长,而原先估计只可能平稳增长的品类却出现了爆发式的增长,此时如果还只是机械地按照原先制定的预算目标进行推进,就有可能运气好的趾高气昂,运气差的垂头丧气,如何来解决这一难题呢?
在预算完成的过程中,当出现有的品类组或部门完成了进度,有些还有不小差距的时候,此时为了确保整体的进度不受影响,可追加完成好的部门部分预算指标,但是不可调低指标以保证某些落后组能够完成,即便这些组确实有特殊性也不行(比如市场因素),因为这样会助长惰性,要强调预算是刚性的,完成有奖,超额完成重奖,没有完成的要处罚。
预算指标的调整是牵一发而动全身的,只可往上调不可往下调,同时对于那些中途调高预算指标的,年终考核奖励时则应重点表扬,表彰其“识大体顾大局”的精神,在工资晋级、职位晋升上予以重点考虑。
 
再者,要以项目制的方式来推进预算管理,因为预算管理不应该是最后凭结果说话、奖优罚劣这么简单,预算管理的核心应该是能够确保企业的短中长期计划能够落地实现,预算管理是其最好的支撑点。
所以,预算管理的过程中不仅应该“重果”即强调是否按进度完成了预算指标,同时更应该“重因”,因为从长期而言,好因必有好果,只有让大家简单地从果上移开去关注因,才可以避免急功近利、弄虚作假、粉饰太平,把功夫都花在实在处。
每月的预算工作总结,不仅应该重视果的达成情况,更因重视“因”的分析,特别是对于那些关键因素的把握,每月揪住关键要素不放,推动“因”的不断进步,最终必能换来好“果”。
通过项目制来推进预算管理,有助于预算管理的系统化、可持续化,预算管理中的关键是每一阶段都能够针对预算完成实绩、预算完成过程进行检核,进行检查分析总结,找出进一步改进提升的系统性的方法措施,这样方可循序渐进地推进预算管理。
 
最后是预算完成情况的总结,这既可以作为预算管理中项目管理的一个部分,也可以将其当作预算管理的一个最重要的部分,预算完成情况的总结也是可以分阶段的,包括季度的、半年的、年度的。
在总结时,要将实际完成情况与预算指标的对标,寻找差距及在哪些指标上有差距;要分析造成预算差额的原因,并分析主要的原因是什么;制定缩小预算差距的对策,制定系统性的实施计划。
在预算的年度总结时,还应该包括对于完成预算指标的优胜者进行大张旗鼓的奖励,以及对于完成预算指标较差的部门进行鞭策这样一个激励环节,这是预算管理的动力机制,缺少这个,预算管理就运作不起来了。
当我们按照上述的这些方法和原则对预算管理的全过程进行控制的时候,我们将会发现预算管理一切尽在掌控之中。
(未完,待续,本文已发表在联商网《店长》杂志2013.05

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+黄山&岩松。