给徽商红府超市为期六个月的店长训练营在依依不舍中降下帷幕，在最后的点蜡烛仪式中，当学员们道着一声声的感谢、回顾着自己这半年来所走过的心理历程、回味着每一个进步所带来的欣慰与自豪、品味着老师在培训中对他/她最有启迪的思想和观点，在烛光所映照的一个个聚精会神的脸庞上，没有疲惫与分神，只有凝神与专注，教室里除了倾诉者的不高的声音外再也听不到别的话语，学员们仿佛都害怕自己的杂音会扰乱了同事们的心境似的，在一个小时的回顾中，由于蜡烛的燃烧，教室里的空气渐渐地浑浊了，压制的咳嗽声不时传来，但没有焦躁不安，一切还是如刚开始时的那般认真和专注，我的内心也被一次次地打动着。
我感觉要想成为一名卓越的培训师，就要学会在这种完全融合的分享境界中起航。
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仅仅在战略的制定和执行上讲究科学性，不主观臆断，还是远远不够的，因为战略是靠人去执行的，特别是靠企业的每一个分子——全体员工去实施执行的，所以，若是员工没有激励到位的话，再怎么科学的战略、执行中再怎么谨慎认真，其最后的执行效果仍然还是要大打折扣的。
正是大润发在挖掘员工的智慧方面做了很多的努力，才使得大润发在战略管理的执行力方面表现得如此突出。
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老师：您好！
看了你与零售业大学生对话的全部系列，受益匪浅，也解决了埋藏在我心中的很多问题，万分感谢你！现在我也有一些自己的问题想要请教你。
我也是一名零售集团公司的储备干部，去年毕业加入公司，分到了自己家乡（三线小城市）所在的门店工作，一年半过去了，收获很多，但是仍然很迷茫，望指教！
刚实习的时候在营运一线做销售，三个月之后就调到行政部门一直到现在，但是零售业的核心是销售，而公司的人事安排往往是从公司的需求出发，所以我基本上没有机会回到营运部门发展。虽然从业务部到人事部，确实积累了后台管理经验，但是我总觉得没有很大的发展空间。另外，集团公司最近一直在新开门店，我认为在新店的发展空间比现在的老门店大很多，所以我也有想法申请调往新开门店工作，但是现在所在的门店基本上不会肯放我出去吧，简而言之我就是困惑于如何将公司的人员需求与自己的职业发展相匹配，望指教，谢谢！
悠哈哈子
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可能在零售业门店或营运部门干过的人都会有这样一种体验，自己干得非常辛苦，比别人辛苦得多，但是突遇市场变化，原来的业绩指标变成了可望而不可及的目标，或者当初公司在制定计划时对自己这一块的期望值就很高，指标压得就很重，于是我们一面为了迎接市场的挑战，而需要比过去更多的付出，另一方面我们还得面对自己的待遇在不断地缩水，可谓两面夹击，双重煎熬，在这样的逆境中，我们如何有效地调整自己的心态，使自己保持旺盛的精力，同时又有效地去激励部属，使整个团队保持强大的竞争力呢？
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过了半年再看我当初向您请教的问题,真是感触多多.本来我以为完全放弃了零售业,可是最终我还是回来了.当初毕业的时候,心态真的很不成熟,心里总想抓着什么,总希望别人告诉我,坚持住,在零售业干下去,你可以成功的.可是身边没有一个人支持我从事这个行业.您最后提到的幻想,我想也是,不切实际的想法.我就想当一个房奴,这样才会有安全感,可是这对于刚毕业的学生来讲,这真的只能算的上是一个梦想.梦想就梦想吧,有梦才有希望啊.我毕业了一年,工作也快半年了,没有从事零售业,明年把工作辞了,还是要找工作的,即使所有的人都不支持我,我还要想从事零售业的,明年注定又是奋斗的一年.想想都无奈,花了一年的时间才认清这个现实,我还是要走上零售业这条路的,现在又是走上了原点......
且看我的回复，欢迎广大大学生网友多提宝贵意见！
以工业化思维来经营零售业主要体现在两点：
1、精细化，而且是持久地、持续地精细化，是从整个体系来考虑精细化，这样才可能实现真正的精细化，实现真正的低成本运作，大润发的运作成本从绝对成本来考量的话，都不是低成本，至少都是中成本了，但是若是从相对成本角度来考量的话，又是地地道道的低成本了，只有以工业化思维才可能实现真正的低成本运作——即相对的低成本运作。
2、从源头抓起，在源头就把事情做对，在源头就把事情做得最有效。
这两点帮助大润发获得了很大的成功。
欢迎业内专家批评指教！
14年前一个从未接触过零售业的、已在纺织行业耕耘14年的黄明端先生来到了零售业，谁也不会料到——包括他自己，14年后他们会成为中国大陆快销品连锁超市的销售总冠军和单项冠军，曾几何时大家都是以家乐福和沃尔玛为样板，料不想边上竞杀出一个程咬金，瞬间黄袍加身，让人顿时大跌眼镜也！
大润发为什么能够取得如此大的成功，其奥秘何在？个人觉得虚心好学是他们取得成功首要法宝，而且不是一般的虚心好学，而是到了极致，这就更加令人敬佩了，当然何时大润发把这个弄没了，大润发也就会被打入凡尘了。
欢迎业内同仁批评指教，谢谢！
没想到大润发执行长黄明端先生前不久在中国连锁协会领袖峰会上开场白中的一句玩笑话倒让我这个一直埋头写文章的联商网博主——黄山岩松“臭名远扬”了，峰会结束时，遇到步步高董事长王填先生，他就跟我打趣：“胡总啊，你现在知名度高了，连大润发的执行长黄明端都说象你了，那你究竟是谁啊？”弄得我一时语塞，只好说：“我受宠若惊，我连他的百分之一都够不上，更别说他象我了。”
也许与大润发真的有那么一点缘分，所以才特别关注他，祝愿大润发一路走好！
11年前，还是在复旦选修企业管理专业战略管理方向博士课程时，我就一直在思考一个问题，什么是企业的核心竞争力？所谓核心竞争力就是别人无法通过购买或者模仿来短期获得的东西，它是一种默会的知识，是一种无法与企业割离的团队的默契，因此别人难以购买或者是简单地模仿来获取。
后来看到业内在研究企业战略管理时，有太多的企业都把信息技术、物流技术、商品采购开发技术、门店运营管理技术等等当做企业的核心竞争力，其实对照上面我们对于核心竞争力的定义，我们会发现所谓的零售业四大技术其实都成不了核心竞争力，因为别人都可以通过购买或者是将其相关流程搬过来予以模仿来获取这些所谓的核心竞争力。
那么究竟什么才是零售企业的核心竞争力或者是第一竞争力呢？且看作者的分析......
前不久读到白岩松的新作《幸福了吗？》，当中引用的两位国学大师——季羡林和梁簌铭两位老先生的感悟，令我怦然心动。
人的一生要解决三个问题：人与物、人与人、人与内心，似乎我们这个时代物质上是越来越丰富了，精神产品也越来越多、越来越深入越细腻了，但是人们在处理这三个问题时的无奈感却是与日剧增了，那么怎样才是处理这三个问题的合适的办法呢？
且看我的思考，敬请批评指教！
今年2月离开华院时写了一首散文诗，同时也写了这篇文章，当时只是与几个好朋友分享了，现在当我的事业已经驶向人生的快车道以后，当我看到自己所选择的这条道路已经冲开迷雾，进入柳暗花明又一村的境界的时候，我觉得应该是把我当时的心境与大家分享的时候了，所以，选择了这个时间窗口来与大家分享这两篇文章。
可能有些孤芳自赏，让各位网友见笑了，请多包涵！
2001年从复旦毕业来到当时中国最大的零售企业——联华超市，在那儿奋斗了五年，06年5月辞职离开联华，本想去一家民营零售企业，但是阴差阳错却到了这家专门为中国移动提供精确营销和精细化管理的咨询与培训服务的公司，从一开始的趾高气昂、自信满满，到半年后在严格的业绩考评面前的尴尬处境，再到奋起直追找到自己的立足之地，到最后看清自己的未来之路，复归零售业的精确营销和精细化管理之研究，总算最终找到了自己的人生方向，由于只能按照自己的方式去探索未来的成功之路，所以尽管华院的老板——宣晓华老师苦苦挽留，但我还是依依不舍地离开了，经过近半年的挣扎，才找到自己的路，再经过几个月的努力，才最终步入柳暗花明又一村的人生境界。
今日重读此文，倍感亲切，特与各位网友分享，见笑了。
过几天，我们公司的网站就要正式对外开放了，到那时也许大家就可以对我们看得更清楚一些了。
本文中的门店主管是指在门店中居于基层管理岗位（课长、组长等）和中层管理岗位（处长、经理、店助、副总等）的管理者，他们是在门店中起着连接最基层员工与店长之间的纽带作用的群体，根据本人的观察与思考，他们的能力可以分为不会、知晓、熟练、专业四个等级。
欢迎业内专家、同仁批评指教，谢谢！
自我跨入零售行业这十年来，在我原先接触的下属的1300多名便利店店长以及后来给中国移动各省做项目时接触到数百名专业厅和经销商的店长们、还有这两年在全国各地给各零售企业培训时接触的六七百名店长，合计大约有两千多名店长级基层或中层管理人员了，在与这些中低层管理人员的或近或远、或短或长的接触中，我体会并深刻地领悟到作为店长层级，他的能力等级大约有四个：知晓、熟练、专业、融通。
且看我的分析，欢迎业内专家和同仁批评指教，谢谢！
最近在读台湾著名企业家、联强国际集团总裁兼执行长杜书伍先生写的《将才：让年轻人少奋斗5年》一书，颇受启发，特别是该书最后一文在剖析将官（中高阶主管）与士官（基层主管）的差异时，以所在职位与思维习惯（即文中的心）作为两个维度来区分，确实是既简练，又切中要害。
本文即是读此书的一篇读后感，特与各位网友分享，欢迎大家多发表己见。谢谢！
本文在上文的零售业信息化的误区及其影响内因的基础上，提出了解决的对策：
1、实效才是硬道理
2、解决不会用的对策
3、解决不想用的对策
4、解决不能用的对策
5、解决用不好的对策
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本文主要阐述精品超市目前所存在的问题，主要有：
--管理的精细化不够；
--艺术与科学是推动零售进步的两个轮子，但现在对零售艺术的追求与对零售科学的追求尚不匹配；
--服务等软实力没有与设备装潢等硬实力相匹配；
--对消费者的研究还停留在经验的、粗放的层面；
--信息化程度没有跟上精品超市发展的需要；
--精品超市的主力商品不应该是高价商品和进口商品，而应该是非常独特的、有品位的生鲜商品（特别是熟食），凡是生鲜商品（熟食）做到境界的，门店的竞争力就强。
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本文着重阐述精品超市的市场定位，分别从
1、消费者消费演进趋势
从短缺经济时代到过剩经济时代
从温饱型消费到小康型消费
从小康型到全面小康型
从全面小康型到富裕型
2、超市在消费升级中所扮演的角色
第一阶段：品质、明码标价、便利
第二阶段：被大卖场全面覆盖，退缩
第三阶段：向精品超市和社区超市转型，生鲜经营所引领的标准超市的崛起
3、超市在消费升级中所具有的地位
消费升级离不开超市
在消费升级中，厨房革命扮演着重要的角色
超市在便利性、丰富性、价格等综合评估中占据优势
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当前我国零售业的竞争日益激烈，成本不断上升，零售企业的毛利润越来越薄。一方面，外资大卖场通过并购、扩张等手段进一步加剧行业竞争。业内人士估算，之前大卖场的平均毛利率在10%以上，如今在一些竞争激烈的地区，大卖场毛利率已不到10%；另一方面，优质网点成为稀缺资源，行业整体利润不断下降。此种情况下，进军高端超市，或成为区域零售商转型的必由之路。
高端超市的出现不是偶然，它是适应市场需求而产生的一种新业态，这无可置疑。但另一层面而言，高端超市因为其高端的定位，被业内人士认为有“曲高和寡”之嫌。一些高端超市商品价格极高，客流稀少，使得门店显得“冷清”，则是不争的事实。此外，从选址到盈利模式，与之前已经发展较为成熟的大卖场不同，高端超市需要走一条全新的道路。为此，本文对此进行了粗浅的探讨。
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本文阐述精品超市的发展现状：
装修装潢都明显高于一般超市卖场，但是商品力和服务力还有明显差距；
进口商品和高端商品的比重明显增加，但销售并不十分理想；
门店的营销活动不再以价格诉求为主，新、奇、特等差异化营销是主流；
日式GMS比较关注会员制营销和对顾客消费习惯的研究，重视数据分析，国内的还明显不够，有些连单品管理都没有做到；
卖场的整洁度以及服务质量要比一般的超市好很多，但是与精品超市的境界相比还是有不少的距离；
门店均已实现初级的精细化管理，但是离中级和高级的精细化管理还有不少的差距；
......
敬请业内专家同仁批评指教，谢谢！
黄山&岩松