下面是一个零售业大学生的困惑：
我现在已经在百货店实习营业员快一年了，觉着原有的激情快没了，不过每天还是很关注您的博客，能学到很多东西，就因为每天干力工搞的心情都没了，上回和您通短信以后觉心态转变了不少，不过看每天我们部门经理做的那些事，就心烦是不是以后我也会做和他一样的工作和厂家（供应商品）定价格
一直以来，我对培训的理解就是，如果我是这个企业的所有者，我是否愿意让员工去参加我所组织的这种培训，这种培训对员工、对企业真的有价值吗？如果我是学员中的一员，我会对这种培训打90分以上吗？如果这些回答不能被肯定的话，那么我会坚决放弃这种培训，因为欺骗别人的最终结果其实还是骗自己，因为根据社会的作用力与反
本文继续我的大胆“算命”，趋势预测的观点有三个：
四、标准超市将重现生机，标超将逐渐挤压菜市场的空间
五、便利店将借助午餐革命起死回生
六、商业将成为城镇化和城市化的强大的助推器，而城镇化和城市化又会为中国的三四五线城镇的商业发展提供良好的机遇
藉此抛砖引玉，欢迎业内专家批评指正，谢谢！
昨晚参加了中智一年一度的国际注册培训师年会，在狂欢与理性的沟通所构成的交响曲中度过了非常愉悦的一晚，也有很多感悟，特将他写出来与大家分享......
我衷心地祝愿中智CIPT会越办越红火，希望当中智CIPT达到100期的时候，我已经能够成为一名国内较有影响力的培训师了。借用“知识改变命运”这一俗语，我也要补上一句：
本文首先尝试对中国零售业未来6年可能的发展变化趋势做一预测，供同仁们参考。这三大趋势分别是：
一、电子商务将是“大卖场模式、专卖店模式、集贸市场模式、便利店模式”的组合体
二、4G的使用将把手机变成移动电脑，中国的移动互联网提前进入“高铁”时代，零售信息化将成规模
三、大卖场业态将现三大趋势：大润发模
在与行业内外，不论是从事大卖场经营的管理专家、从业人员，还是与超市大卖场打交道的供应商、物业业主、政府官员以及行业的研究学者，大家一致交口称赞的是大润发的新店的竞争力。
本文从两个方面来谈大润发开新店与其它企业所不同的地方：
一是他们对网点选择的慎重。
二是每次新店都要考100分，要开成大润发有史以来
本文通过国有零售企业的案例分析、与外资零售企业的对比分析，以及永辉、比亚迪、海底捞等的案例的对照分析，得出零售企业低成本经营的三种范式：
低成本 低效率 = 高成本运营
中成本 高效率 = 低成本运营
低成本 中效率（通过有效的激励和培训）= 中成本运营
最后的结论是，企业只有走总运营成
今天中午与中智CIPT（国际注册培训师）15期的同学一道来到上海长寿路的中环大厦海底捞品尝这儿的特色火锅和国内餐饮业最具特色的服务，餐后我们其中四人留下下了一盘跳棋，一下子年轻了30岁，其后发票抽奖我们竟然中了500元的大奖，真是让人喜出望外，对海底捞的喜爱又增添了一分。
海底捞的无微不至的亲情服务给我留下了
本文在前面所谈的挖掘第三桶金的必要性及可行性的基础，着重探讨挖掘第三桶金的对策，包括：
1、进一步解放思想
2、通过有效的培训来降低团队学习的成本
3、门店单店经营能力的提升
4、自有品牌商品的开发
5、通过信息化来提升企业的经营能力
6、善于利用外部资源，推进精确营销和精细化管理
欢迎业内专家批评指正，
本来对大润发的印象并不深，但是自去年8月开始写门店印象系列以来，我对他的印象却是越来越深刻了，我已经在全国各地看过近十家大润发的门店，有的因为匆匆看过记不下什么，也就没写门店印象的博客了，不过即便是这些走马观花看过的门店，每次看了大润发的门店，对我的触动还是不小，每一家大润发的门店似乎都变化不大，但
天钥桥店是7-11进驻上海的第一批三家门店中的一家，在7-11的网站中叫做腾飞店，估计也有寓意7-11在上海腾飞之意，从这家小小门店的经营，我们也确实不难看出7-11的功夫，厚积薄发以及慎重决策（看准了再做、慎始）是7-11最值得我们学习借鉴的地方。
另外，本文在对该店进行扫描之余，还对便利店的杀手级业务进行了探讨，欢
本文记载了我2009年一年写博客的心路历程，其中感悟最深的有四点：
感悟之一：真正地体会到了分享的乐趣和价值
感悟之二：寻找零售咨询培训业务的困惑与启迪
感悟之三：组织店长训练营的培训
感悟之四：继续关注中国零售业的发展
谢谢广大网友对我的博客的持续关注与鼓励，2010年我将再接再厉！
本文在上文阐述零售业挖掘第三桶金的必要性的基础上，继续阐述零售业挖掘第三桶金的可行性，分别从三方面来阐述：
已有沃尔玛、7-11等成功案例供借鉴；
零售业的人才培养大有潜力可挖；
零售业作为消费者代言人的条件日益成熟。
欢迎业内专家批评指教，下文我将具体阐述挖掘第三桶金的对策，敬请关注，谢谢！
本文主要在上文《零售业的三桶金演进解析》对中国大陆现代零售业演进的三个阶段的特征、盈利模式、内在影响因素等做了粗线条梳理的基础上，着重分析挖掘第三桶金的必要性、可行性，然后阐述如何有效挖掘第三桶金。
上篇主要从四个方面来分析零售业挖掘第三桶金的必要性。
根据国内现代零售企业的发展历史，剖析主要盈利模式的演进规律，大致可以分为三个阶段：第一桶金——连锁经营盈利模式；第二桶金——通道费收入盈利模式；第三桶金——全价值链盈利模式。
本文试图对这一盈利模式的演进规律做一简要的剖析，欢迎业内专家批评指正，谢谢！
在任何一家门店，我们的店长应该既是场上队长，同时也是教练，只有这样他才有可能把自己的队员的潜能给充分挖掘出来，通过团队的努力去创造一个又一个的奇迹。
只有我们既放手让部属去计划、执行、总结，同时又不放弃对他们在这三个阶段的及时而适当的交流与指导，才能够让部属既有充分的主动性，又不至于走太多的弯路，能
在连锁企业的经营管理中，我经常在思考这样一个问题：
为什么我们店长的创造力得不到发挥，是什么在扼杀我们店长的创造力，让我们店长只是成为一名执行指令的死板的机器，一旦指令有误或者指令延后，我们的店长就全然不知所措，每当出现这样的情况，上面就怪罪下面死脑筋，缺乏积极主动性，而下面则埋怨上面乱指挥或者不放
我遇到过许多店长都为时间不够用、时间利用效率不高、每天有干不完的工作发愁，而且这些店长也常常是业绩压力很高的店长，有些根本完不成业绩，有些即便完成了也是非常的吃力，究其原因，没有应用科学的时间管理法是关键。
本文在前面所写的《店长的时间管理》中所提到的四种方法的基础上，又提出了8种时间管理方法，供各位店长在时间管理时参考。
门店如何提升销售？提升销售的路径是什么，门店提升销售应该做些什么，具体应该怎样做？本文将为您做全面而精炼的解答。
零售行业的第二桶金则是连锁以后的团队学习成本的大幅度降低，很显然这方面的潜能还远远没有被挖掘出来，也是今后连锁业中的强者胜者与弱者被淘汰者的分水岭。
今天在联商网的资讯上看到这样一则消息：《一岁半宝宝被指偷东西 超市扣留一小时》，我深感震惊。
什么时候我们的超市才能够真正改变观念，不再把消费者看作是对立面，不再把消费者看成是需要时时监控提防的人，而是发自内心地感谢这些光临本门店的顾客，因为他们才是我们真正的董事长，是他们的货币投票决定着我们这家门店是存活还是关门，是他们给我们这些员工发工资和奖金，我们实在没有理由不人性化地对待他们！！！
黄山&岩松