2006年06月06日
星巴克这家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司，在从1992年挂牌上市后的十余年时间里，以其‘童话’般的奇迹让全球瞩目：从1996年至今，星巴克的连锁店已遍布全球37个国家和地区，总数超过1万家。统计资料显示，星巴克几乎每8个小时就会新开一家咖啡店。 据路透社报道，日前，美国星巴克公司董事会主席霍华德·舒尔茨表示，该公司于2004年底制订的在全球开设3万家连锁店的目标太保守。这也就是说，星巴克即将调整其在全球的战略目标。这预示着一直让星巴克垂涎欲滴的中国市场，也将不可避免地成为其主要的扩张对象。 星巴克内部曾有共识，即中国是星巴克在美国之外发展机遇最大的国家，因此星巴克把在中
2006年06月06日
“六年的时间，你能做什么？是否能从一个无名小卒成长为一位耀眼的明星，并迅速演变为一种象征着流行时尚的符号？”看到这句话时，脑中立刻便想到了星巴克，因为它便是用这短短几年的时间印证了这一句看似容易实则很难做到的一句话。 爱喝咖啡的人大概都听说星巴克(Starbucks)，“星巴克”是100多年前美国一个家喻户晓的小说的主人公，20世纪70年代，3个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。 星巴克在中国从无到有，从开始的几家店发展到如今的规模，不仅让我们看到了一个企业的成长速度，更从一个侧面让我们感受到了外资零售业在中国突飞猛进的发展
2006年06月06日
阿迪达斯最喜欢说的就是“impossible is nothing”，但这种不可能确发生在自己身上――阿迪达斯，1948年问世，至今走过了整整58年风雨路，耐克，1972年诞生，短短34年奋斗史，却坐稳了世界第一把交椅；阿迪达斯一向与足球有着千丝万缕的联系，为许多顶级足球联赛提供赞助，但2004年，在欧洲足球市场，耐克第一次以35％的份额超过了阿迪达斯的31％…… 阿迪达斯感受到了前所未有的紧迫。但德国人的意志是不能被忽视的，即将开幕的德国世界杯上，赛场外的大赢家非阿迪达斯莫属，该公司预计世界杯给其带来的收入将超过预期，阿迪达斯要用足球给自己正名，但这远远不够，31亿欧元联手锐步，以此为跳板
2006年06月06日
一、背景 我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程，8次零售革命形成了20余种业态格局，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入混业巨头竞争时期，清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”国美正是凭靠独特的眼光和敏锐的嗅觉，缔造了一个零售王朝。 1、国美成功经营的战略与战术 黄光裕曾经说过一句话，“如果我的企业只做电器或只做房地产或只做资本运营，我就不可能取得一种长远、大规模的发展。靠单线是不行的。”从这句话我们可以看出国美成功经营的战略，那就是多点开花，相互依存。 “商业＋地产”的“商地
2006年06月06日
经销商年会是厂家每年厂商沟通的“必备节目”，但如今的经销商年会却是这般景象：厂家一厢情愿的推销自己的产品，所谓的培训会议成了忽悠会、促销会，讲师成了最好的促销员，而经销商抱着有什么样的好政策、好产品而来，一切都是向钱看，如此年复一年，厂家开始烦了，经销商也有些烦，经销商会议开到了死胡同,越开越没有了亮点,根本达不到预期的效果！ 经销商年会该如何开？新瓶怎么同时装新酒?看来,破局已属必然。 我们先看看下面的表： 一般认为，竞争焦点、厂商关系与经销商会议的发展如下表所示： 所以，如今的经销商年会应该是一个“充电器”，充足与会经销商一年的“电”，“电”由知识、信心、情感组成，
2006年06月06日
现代科学技术日新月异地飞速发展，企业组织要使自己的员工不断地适应新形势的发展需求，要不断地提高企业经营管理效益，以及要使自己的企业能在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源的优势，使自己永远立于不败之地，就必须十分重视对企业组织员工的培训，这不仅关系到员工自身素质的提高，更关系到企业组织的生存和发展，是一项根本性的战略任务。 广大员工，特别是广大年轻的员工，都希望从事具有挑战性的工作，都希望在自己的工作中有成长的机会。这就给企业的管理者提出一个极其严峻的问题：如何才能不断地给员工分配具有挑战性的工作？如何才能给他们提高发展的机会？回答是，培训是一条重要的途径。 说到员工培训，它的形式是多种
2006年06月02日
家具零售商挟“终端”以令诸侯已成为“终端为王”时代的显著标志。百安居、宜家、金海马、美克美家等这样的超大型终端零售商的崛起，更是加剧了家具零售商和生产商之间的矛盾。家具生产商一方面对于这样的大型终端零售商越来越依赖，另一方面对于零售商的层层盘剥也越来越难以忍受。 然而，“官逼民反”的成功例子不乏其有，家电生产商格力揭竿而起，自建渠道反抗零售商国美、苏宁的壮举给家具生产商们带来了巨大的希望。事实上，一批生产规模较大、知名度较高的家具生产商尽管没有直接反抗零售商的压迫，但暗自却希望通过连锁经营方式扩大自身的销售渠道已经成为一种趋势。 从国际经验来看，零售商专营店和生产商专卖店其实并无实质性的冲
2006年06月01日
对连锁经营的理解首先要对其本质进行明确，我们把它概括为了两个方面。理解了这两个方面，就会揭开连锁经营的神秘的面纱，使你对连锁经营有个全新认识，在连锁企业的经营、管理过程中思路将会非常清晰。 一、连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用 我们先来看一段介绍麦当劳连锁经营管理体系的资料： 为了保证QSCV（品质、服务、清洁、价值）经营理念的实现，麦当劳公司制定了如下一套行为规范： （1）营业训练手册。用来详细说明麦当劳的各项政策，餐厅服务的程序、步骤与方法。通过充分利用这本手册，可以保证所属连锁店提供同样水平的服务。 （2）岗位操作检查表。用来详细说明各工作段应检查的项
2006年05月03日
2006年，家电连锁行业又展开了惊心动魄的圈地运动，国美、苏宁等家电巨头们以势如破竹般的气势，似乎欲将家电连锁网络延伸至大中华每一方寸土。拼速度、拼店面、拼规模俨然成了家电连锁巨头们乐此不疲的“飚车”运动。这种大肆扩张的行为一定程度上阻止了国外连锁巨头们染指中国市场，为国内家电连锁发展赢得了时间。但是这种为扩大地盘而不顾赢利的非理性扩张行为却值得每一个家电连锁巨头们反思。 今年年初，各大家电连锁们又跃跃欲试于新一轮的扩张行为。以上海为例，为了应对国美、苏宁在上海的加速扩张，上海家电市场老大——永乐将全面加固其在沪的“3公里死亡圈”。日前，永乐新闻发言人黄建平透露，2006年永乐将在上海新开1
2006年05月03日
国内首个专营国际顶级家居品牌的大型超五星级家居卖场—美庭家居旗舰店于2005年11月在北京恒基中心开业；美庭家居是由国内知名家居连锁企业好百年联手香港恒基兆业旗下的恒基（中国）有限公司倾心打造，旨在填补国内高端家居市场的空白。美庭家居北京恒基店坐落于东长安街旁，经营面积达30000平方米，涵盖了世界顶级家具、家居饰品、家居用品、床上用品、名牌橱柜、家用超级视听设备等高端家居；吸引了林宝坚尼（LAMBORGHINI）、古驰（GUCCI）、芬迪（FENDI）、登禄普（DUNLOPILO）、乔顿、蓝堡国际等68个全球知名家居品牌。此外，据悉，美庭家居深圳罗湖店也将会于近期在宝安北路开业，其经营面积将
2006年04月28日
随着全球纺织品贸易配额制的如期取消，以及中欧、中美纺织品协议的达成，中国纺织业在过去的一年中保持了20.69％的增长速度，出口创汇1000亿美元，整体行业竞争力得到了极大的提高；与此同时，随着人民生活水平的提高，我国家居零售业更是出现了百花齐放的局面。 而作为前两个行业的结晶产业：家纺行业的发展却是不尽人意。家用纺织品属于家居装饰中主要的“软装饰”品种，可细分为巾（毛巾、浴巾等）、被（床单、被套等）、毯（地毯、壁毯等）、带（流苏、饰边等）、帘（窗帘、浴帘等）、袋（衣物袋、储藏袋）、厨布（桌布、餐巾等）、沙发和各类靠垫等八大类，它在营造家居环境方面起着重要的作用。 近年来，随着人们对家居
2006年04月28日
去年9月，国内零售巨头国美“横刀夺爱”，全球最大家电连锁企业百思买在北京宜家马甸店址争夺战中以失败告终。 今年３月，百思买选址上海徐家汇江山大厦，最快在今年国庆节前开业。 近日，从业内传来消息，百思买正在与国内第四大家电连锁商五星电器洽谈收购股份一事，百思买已经从探路到开始深耕中国的市场。 业内人士分析，中国家电市场容量约5000亿元，2004年以国美为首的中国几大消费家电零售商的销售总额不到1000亿元，占整个市场份额的25%左右，国内二三线市场仍是零售连锁企业的空白。这说明中国的市场还将有巨大的潜力，同时给了外资机会来分享这块大蛋糕。 百思买也是看到中国家电市场的巨大潜力才决定深耕
2006年04月18日
近年来，随着众多鞋服企业进行品牌化发展，以广告为主要方式的市场宣传推广成为品牌快速切入消费市场、提高品牌知名度的直接手段。安踏等品牌的快速崛起，让鞋服品牌企业看到了“代言人+央视”的魔力。一时间，高空广告轰炸似乎成了企业迅速提高品牌知名度、建立产品营销渠道的“万金油”。然而，随着中国的消费群体越来越成熟，消费市场越来越理性，单一的广告宣传模式已逐渐失去了消费号召力，并越来越受到企业的质疑。 一、“标王时代”渐行渐远 高空广告轰炸在鞋服品牌的打造初期曾起到重要作用。在大众化媒体上投放广告，利用媒体的广泛性和渗透性，通过竞标或连续投放等形式向消费者灌输品牌信息。大部分鞋服企业采取的都是特许
2006年04月18日
近年来，随着人民生活水平的不断提高以及房地产业的持续走热，使得我国家居消费迅速增长，家居零售业更是得到蓬勃发展，各种形式的家居大卖场如雨后春笋般的开遍大江南北。据粗略统计，至2005年末，面积在1万平米以上的家居卖场全国就有1000余家，其中面积在5万平米以上的卖场也有30余家，如此密集的卖场分布导致了相互竞争的日益激烈。此外，2004年我国家居零售额约为1200亿元，如果全国家居零售卖场面积以3500平方米计算，则每平方米的平均年销售额仅为3400元；按照家居零售业的实际经验数据表明，每平方米的年销售额至少在1万元以上，企业才有盈利的可能；如此巨大的现实差距显示了我国家居零售业的窘迫现状。由
2006年04月10日
拒绝臣服“苏美”，在行内销售业绩一支独秀，董明珠用女性特有的矜持和韧力将“格力模式”纯情演绎，在渠道巨头横行的时代，铸就了另一道风景。 摆脱了名目繁多的出场费,不再强行加入卖场新开店、低身贱卖，为他人做嫁衣裳的日子也一去不返，有的只有“妹妹你大胆的往前走”，一时间“格力模式”被众人津津乐道，“格力模式”到底有什么样的魔力？ “格力模式”——你的庐山真面目 与国美交恶，被苏宁冷落，很多人都表象的认为，格力与渠道之间的博弈是模式之争，认为二者采取的是不同的渠道模式，自然就有了国美、苏宁是新兴连锁渠道的代表，格力则是延续了所谓的传统渠道模式的“格力模式”。 但实际上，我们认为所
2006年04月10日
近年来，随着人民生活水平的不断提高以及房地产业的持续走热，使得我国家居消费迅速增长，家居零售业更是得到蓬勃发展，各种形式的家居大卖场如雨后春笋般的开遍大江南北。据粗略统计，至2005年末，面积在1万平米以上的家居卖场全国就有1000余家，其中面积在5万平米以上的卖场也有30余家，如此密集的卖场分布导致了相互竞争的日益激烈。此外，2004年我国家居零售额约为1200亿元，如果全国家居零售卖场面积以3500平方米计算，则每平方米的平均年销售额仅为3400元；按照家居零售业的实际经验数据表明，每平方米的年销售额至少在1万元以上，企业才有盈利的可能；如此巨大的现实差距显示了我国家居零售业的窘迫现状。由
2006年04月03日
当“连锁经营”这个概念越来越多的被我们亲耳所闻，当其经营模式及发展速度越来越多的被我们亲眼目睹时，我们不得不为之惊叹了。 在中国，当麦当劳与肯德基的争峰逐渐端倪时，人们是否会想到其实肯德基的胜出是必然而非偶然？肯德基胜出的原因是有多方面的，其中一个重要的因素就是：相对于麦当劳的孤军奋战，肯德基在中国的发展是和它的一些“兄弟姐妹”们一起并肩作战的。肯德基只是它们中在中国“出道”较早的一个…… 当“必胜客”在中国餐饮业的名声越来越响时，好多人都不知道，其实它就是“肯德基”的“兄弟姐妹”之一。必胜客，正如它的名字一样，从1990年在北京开出中国的第一家餐厅以来，这家著名的西式连锁店就深受中国顾客
2006年04月03日
去年秋天，掉渣烧饼在武汉风生水起，其口感麻辣鲜香，正符合时下流行的麻辣口味。独特的风味使掉渣烧饼在武汉的“星星之火”迅速燎原，于是也就有了‘中式比萨’的美誉。 然而，好景不长，不到三个月，一天卖3000个的‘神奇烧饼’也渐渐失去了它的效力。我们不禁联想起几年前的上海“荣华鸡”，其来势汹汹，决心与洋快餐一争高下，但没几天就每况愈下，最终只得宣布失败。是什么导致了它们的昙花一现？急于求成 拔苗助长的惨痛特许经营如今在国内进行的可以说是如火如荼，其无限连锁的“特异功能”使众多商家趋之若鹜，然而“特异功能”并不是想象中的那么好练成，麦当劳、肯德基在国内横行已久，但是依然不敢放肆，KFC还准备收回部分
2006年04月03日
从20世纪90年代以来，麦当劳、肯德等国际著名的餐饮品牌开始进入中国餐饮业，它们通过品牌的成功运作，迅速抢夺市场。而中国本土的许多老字号却仍一味固守传统，缺乏创新，躺在老祖宗留下的饮食遗产上渐渐落后甚至被淘汰。据统计，全国有70％的老字号已经“寿终正寝”，而中国餐饮业第一品牌——中国北京全聚德集团，凭着自身的优势找准市场定位，大胆富有成效的探索创新，成为了中国餐饮业的领头羊。 与其说全聚德百余年的历史是一部以烤鸭为代表的老字号经营的历史，不如说是一部以品牌为代表的民族餐饮企业的发展史。 全聚德自组建集团以来，打破传统餐饮业单店经营模式，率先在国内引进连锁经营理念，通过十多年不断的探索和实践
2006年03月29日
在网上曾经看过这样一则笑话，妈妈问宝宝：“麦当劳和肯德基比,谁更大？”宝宝思考了片刻回答：“肯德基大。”“为什么呢？”“因为麦当劳是叔叔，肯德基是爷爷。” 在我们的记忆中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并肩。长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为人们所津津乐道。经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业巨头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。 这时，人们就会想到笑话中的那个问题了：“麦当劳和肯德基比,谁更大？” 涨价？降价？看谁是赢家 众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定