在我接触的许多店长中，我很少听到他们说，他们对顾客多么关注、他们对竞争对手多么关注，几乎没有，即便有几个说关注的，仔细一问，也都是关注在表面。
作为一店之长，如何来有效地实现对市场的巡视呢，如何在这种巡视中获得对消费者、对竞争对手的洞察力呢？
店长的巡店能力的高低往往是一个店长水平高低的最直观的体现，好的店长不仅能够看到问题的表面，更能够看到问题的内在，从而迅速地找到解决问题的整体性解决方案，而不是简单地头痛医头、脚痛医脚。
所以，如何去发现问题、寻找到解决问题的可能路径应该是店长在巡店中首当其冲要想到的。
当人均GDP超过1万美元时，对于拥有2000万人口的上海市来说，其消费转型已经是势不可挡了，如何拥有更安全、更卫生、更新鲜度、更营养、价格还实惠的厨房餐饮，是每一个消费升级后的白领们所梦寐以求的，而标超是满足这一需求的最适合的业态。
在标准超市，由于面积小、员工少、与顾客的接触频率高，同时又处于邻里超市的地位，所以与周边居民有一种天然的亲情，如何做好标超的亲情服务将是标超取胜的一大法宝。
从90年代以来，上海的连锁超市一直是走在全国的前面的，不论是其经营规模，还是其经营管理水平，都一直是国内企业学习的榜样。然而，自本世纪以来，虽然上海的零售企业还在进步，但是进步的步伐明显已显出老态，而外地象苏宁、华润苏果、永辉、物美等企业在经营创新和管理水平的持续提升上已经明显地超越上海的连锁企业，是什么原因？我们该怎么办？
请看本文的阐述，欢迎业内专家批评指教。
最近在办公室听到大家讨论最多的就是《蜗居》了，《蜗居》中所揭示的社会问题在广大白领阶层中所引发的共鸣声似乎可以赶上当年《渴望》在广大民众中的反响了。
《蜗居》中最让我揪心的是小贝与小郭的那段曾经纯真美好的感情就那样轻易地夭折了，其实如果这两人的逆商再高一点的话，他们完全是可以挨过这一人生的寒冬期的......
商品结构调整一直是零售企业的门店店长感到头疼的事情，他们常常是顾此失彼、按下了葫芦浮起了瓢，经常感到左也不是右也不是，弄得左右为难。
本文是在给上海百联标超的门店店长的培训课件的基础上，经过总结加工，以书面化的形式进行的归纳小结，有些简要，不知广大的店长网友们是否能够看得明白，若有不明了的地方敬请指出，我一定做深入细致的说明。
欢迎业内专家批评指教，谢谢！
本文在张五常先生的由产权、交易费用、风险规避三要素构筑的佃农理论的基础上, 加入了激励要素从而构成新的合约理论, 接着又循着德姆塞茨的现代企业制度的三次法律修正的逻辑, 创新性地提出第四次法律修正, 然后, 作者以上述理论框架为工具, 系统地剖析了国企改革中合约安排的演进的内在逻辑, 最后指出了国企进一步改革的方向: 实行以经理人员股权激励和员工有效持股计划为核心的股份公司制度。
国企的改革对于民企其实也是有借鉴意义的，现在民企当中充分挖掘出了民企的机制优势的还不多，希望本文能够给他们一些启发。
本文在张五常先生的由产权、交易费用、风险规避三要素构筑的佃农理论的基础上, 加入了激励要素从而构成新的合约理论, 接着又循着德姆塞茨的现代企业制度的三次法律修正的逻辑, 创新性地提出第四次法律修正, 然后, 作者以上述理论框架为工具, 系统地剖析了国企改革中合约安排的演进的内在逻辑, 最后指出了国企进一步改革的方向: 实行以经理人员股权激励和员工有效持股计划为核心的股份公司制度。
现代公司制度的法律演变规律还是值得我们做一些深入的思考的，究竟未来的企业制度是怎样的？什么样的制度安排最有利于提升企业的竞争力，获得所有的资源拥有者（土地、资本、劳力或知识）的高度认同。
这是我在复旦选修企业管理博士战略管理方向选修芮明杰教授的课程时所写的一篇课程论文，投稿仅15天，就先后有《经济学家》和北大《经济科学》争相要求发表，由于《经济科学》答应在2001年的第1期第1篇，图个吉利，最后就同意在《经济科学》上发表，而把《经济学家》回了（因为他们只答应在第二期发表），避免一稿多发的尴尬。
本文在张五常先生的由产权、交易费用、风险规避三要素构筑的佃农理论的基础上, 加入了激励要素从而构成新的合约理论, 接着又循着德姆塞茨的现代企业制度的三次法律修正的逻辑, 创新性地提出第四次法律修正, 然后, 作者以上述理论框架为工具, 系统地剖析了国企改革中合约安排的演进的内在逻辑, 最后指出了国企进一步改革的方向: 实行以经理人员股权激励和员工有效持股计划为核心的股份公司制度。
今天中午在从福州阿波罗酒店赶往福州长乐机场所见的一幕令我感动。
堵车——焦虑——渐渐绝望——意外惊喜，让我感动！
四五年前，我创造性地提出了零售企业发展的木桶战略：企业文化是木桶的底板，企业的人力资源战略是木桶的箍，而象供应链、物流系统、信息系统、商品管理系统、门店管理系统、门店开发系统、财务管理系统、加盟管理系统等八大系统是木桶的桶板。
现在从苏宁、苏果、永辉的成功，我欣喜地看到这一木桶战略正在得到验证。
零售企业现在究竟是不是食利型经营模式，也许站在学者、站在供应商和站在零售商的角度会得到截然不同的观点，个人认为，这并不存在谁对谁错的问题，这些观点都是一个事物的各个不同的面的展现而已，我们每个人看待这个世界，其实都是如同盲人摸象，我们究竟是象摸象的盲人那样争论不休被人耻笑，还是放下自己的架子，转到对方的角度去看一看这个世界呢？哪一种方式对我们更有利呢？
且看我的分析。
零售业的发展方向只有两个：一个是门店布局商品陈列的艺术化，让人进去以后想多逛逛、多走走看看，没有任何枯燥无味的感觉；另一个是精细化，也就是应用数据来校正我们的经营管理行为，使之向最优化的方向不断逼近，这种精细化其实也就是科学化。艺术与科学永远是拉动零售业提升的两个最强大的驱动力。
上海华联超市和徽商红府超市的成功转型为国内零售企业的赶超带来了新的希望。
久光超市是我迄今所见的最顶级的超市了，其商品的高品质和服务的景致细微都是在我亲身体验后在慢慢回味中才愈发感觉其精致到位的，也许这与品葡萄酒的感觉差不多，最好的葡萄酒并不是突然间香气扑鼻的，而是一种淡而持久的、抹也抹不掉的香味和挥也挥不去的感觉让你久久难以忘怀。
久光在零售的艺术化方面可以说是已经走在国内所有超市的前头了，而且也充分获得了消费者的认可，也许由于客群难以复制，其他地方要学久光非常不易，但其内在所蕴藏的精髓是值得国内企业学习借鉴的。
在这两年里我对上海、北京、江苏、浙江、广东广州、湖南、新疆、河南、安徽等地150余家大卖场、超市的考察调研中，我有一个发现，中国的大卖场业态将向以大润发为代表的精品化大卖场和以JUSCO、华堂为代表的日式综超GMS这两个方向发展。
不过，今年在北京永辉的六里桥和鲁谷两家店，我却看到了另一种趋势，就是以接近菜市场和一般卖场的价格提供品质接近于日式GMS风格的生鲜商品，这将是对大卖场的一场不小的革命。这同时也让我看到了国内企业超越外企的一个可能的路径。
欢迎业内专家批评指正，谢谢！
20年前当我读起毛主席的《论持久战》，总是激动不已。不仅抗日战争如此、解放战争也是如此（尽管相持的阶段很短），在商战中同样也是如此，在电视机行业、电脑行业早已演绎了类似的历史，而今在汽车行业则正在演绎，同样地，我也欣喜地发现，在零售行业也正在演绎着类似的规律，窥一斑而知全貌，我们已经可以看见国内零售企业赶超外企的曙光了。
本篇从苏果的发展战略来诠释国内企业健康发展的路径应该是怎样的。欢迎业内专家批评指教。
在周立波的三场海派清口的开场都有这样一段话：“请各位象原谅你们的领导那样原谅我的无知，尽管领导并不一定都是无知的，但无知的往往都是领导”。虽然后面周立波又调侃般地加上一句“领导并不是真的无知，而是大智若愚罢了。”
领导是否真的无知，领导在什么情况下会无知，如何克服这种无知？
培训小人生、人生大培训
人生的掘井理论
清零与重启
善有善报恶有恶报，不是不报，时候未到
行万里路、破万卷书、交万益友、博万众赞...
人生中总有许多感悟，我非常乐意与各位朋友分享，也期望能够听到各位朋友的各种感悟，这样我的分享的目的也就达到了。
由于上海火车站北广场修建，交通管制，给旅客带来了非常大的不便，上海长途客运总站从今年1月18日开通了从大统路到长途客运总站的往返短驳车，春节期间是收费的，现在已经不收费了，但是由于管理非常粗糙，顾客知晓率极低，造成了短驳车的近乎空车式的往返与道路两旁的肩挑背扛的旅客汗流浃背地暴走五六百米形成一幅鲜明的对比画面，令人愕然，也令人深思！
奋斗的人生是美丽的,尽管可能自己还很微小,对社会也没有什么贡献,但是只要是一直在为一个有价值的目标奋斗着的,这样的人生就足以告慰自己的灵魂.
继续摘录我人生各时期的一些感悟,与大家分享,以此抛砖引玉,期望能够分享到更多的更精彩的来自大家的思想火花,谢谢!
黄山&岩松