上海超限战营销策划公
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沈志勇介绍：
上海超限战营销咨询机构总经理
叶茂中策划机构原策划总监
中国商业模式咨询第一人
大单品模式首创者
沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版，详解如何创造10亿大单品，当当网、京东及书店有售。
20年战略顾问、营销咨询与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员；《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。
为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务，长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造，长于产业链的整合；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式（上下册）》、《颠覆——重新定义中国O2O商业模式》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。
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公众号：沈老师的龙门阵
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2007年08月13日
六招创造食品黑马
上海超限战策划 沈志勇
本文发表于《糖烟酒周刊食品版》07年第6期
在食品行业，如果你不幸只是一个跟随者，而不是领导者。那么，你必须要突破市场，才有可能取得强势地位。
作为后来者，我们经常面对的是，每一个产品类别都挤满了强势的竞争对手，在强手如林的市场上，我们过于弱小，但是又不得不与强大对手展开竞争，该怎么办？ 产品创新，以新对好，这是最为有效的方法。
由于领先者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。但是，我们要明白，领先者之所以领先，是因为它在其核心市场具备了先入为主的优势。作为后来者，参与竞争最有效的措施是，主动对市场进行破局
2007年08月09日
产品创新五要诀
上海超限战策划 沈志勇
本文发表于《糖烟酒周刊食品版》07年第6期
一、做一个机会主义者
“做一个机会主义者”。这是中国很多初级市场最大的特征。
比如：百事近日推出“新益代”豆奶，它就是一个机会主义的案例。
豆奶市场是一个还未充分挖掘的巨大金矿，但又是一个布满荆棘的新市场。
为什么说它是金矿呢？因为它孕育着一个饮料新品类。
首先，进入21世纪，豆奶市场在国外发达国家取得了迅猛的发展。美国的豆奶消费从1998年的2亿美元发展到2003年的8亿美元，5年间增长了4倍；日本的豆奶市场则在10年间增长了9倍；另外，在国外，豆奶不但卖得好，而且比牛奶还卖得贵，其营
2007年08月02日
其次，是每一个区域内部的点阵式布局。
从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客，而这一类顾客在其他地域也是存在的，可以说一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。
为了最大限度地覆盖本区域目标群，餐饮企业的加盟店区域内布局也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。
通常情况下，在一个地区不会重复开设同一品牌的店，但是在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开店，一个地区多开连锁店，也是行之有效的策略。
星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家
2007年08月02日
连锁餐饮店如何连锁扩张
上海超限战策划 沈志勇
本文发表于《销售与市场》07年第6期
做人是一种艺术，经营连锁餐饮店也是一种艺术，连锁扩张更是一种艺术。艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏、讲究从大处着眼。
做餐饮连锁，如何打造连锁体系，往往决定着这个企业的成败。不作连锁，企业做不大；全部直营，又几乎不可能；如果做连锁加盟，又千头万绪，管控难度加大。
但是，餐饮店要想做大，走连锁加盟道路往往又是必由之路。
那么，连锁餐饮店该如何来展开连锁扩张工作呢？
一、加盟店数量比质量更重要
餐饮店要做大，特别是处于发展阶段的连锁餐饮企业，其面临的首要问题，就是迅速扩张
2007年07月31日
4、打造连锁餐饮的品牌符号
一个店铺就象一个装满产品的大盘子，店铺的装修风格应该表现出其独特的形象。在体现店铺风格的要素中，视觉因素占了很大的比重。这种视觉效应可以通过店内外的装饰风格、菜单样式、员工服装等一一表现出来。
餐饮店要特别重视自己店铺的视觉效果。
如何才能让餐饮店的视觉效果让人“过目不忘”呢？
现在的消费者每天要面对无数的广告和信息，与10年前相比，现在的一个品牌画面，它的效果已经被稀释了10万倍。
在广告被无限稀释的市场中，一个品牌的力量又是有限的。
如何才能让有限的品牌资源，产生无限的视觉效果呢？
做营销，当自己的力量不足时，不妨借别人的力量，借力打力，借船出海，
2007年07月31日
连锁餐饮店如何做品牌？
上海超限战策划 沈志勇
本文发表于《销售与市场》07年第5期
在餐饮业，普通品牌的餐厅、酒楼每过一两年就要装修一次，否则就要被装修投入高的对手挤垮。但知名品牌不是这样。谁见过麦当劳三两年就换装修，顾客是冲着“麦当劳”三个字去的。
餐饮行业的低级竞争是拼装修、拼价位，高级竞争是拼品牌、拼服务。
做特许连锁，锻造品牌更是第一位的。
那么，对于营销能力不足的餐饮业来讲，该如何做品牌呢？
1、餐饮店首先要抢占资源
要想成为大众关注的焦点，你得首先把自己的产品放在大众目光聚焦的地方。
对于连锁餐饮店来讲，要么你不去登山，要么你就去攀登最高的山。而
2007年07月31日
5、“创新剑”：不断开发新产品
总去同一家餐厅吃饭，再好吃的东西也很容易吃腻。一种产品每天保持同样口味固然很重要，但在用创新的产品来维系老顾客的同时，吸引新顾客也同样很重要。
中国人最大的特点是容易“喜新厌旧”，君不见，各行各业，饮料也罢、电影也罢、明星也罢、服装也罢，只有不断出新，以新对好，才能抓住消费者的心，长期留住他们。
加之中国消费者的消费层次还比较初级，对品牌缺乏忠诚度，还处于品牌消费的“感性阶段”，
在竞争激烈的环境中，刻意求新、独树一帜是使自己的产品和品牌兴盛不衰的主要办法。成功品牌要“不断推出自己的新东西”。
只有常变常新，才是长久制胜之道，才是保持基业长青之道。
2007年07月31日
连锁餐饮店产品营销的“六脉神剑”
上海超限战策划 沈志勇
本文发表于《销售与市场》07年第5期
餐饮行内人说过一句话:"餐饮行业,每年的倒闭几率高于20%"。如何躲过这20%的几率,让无数餐饮老板伤透了心。
怎样才能在连锁餐饮服务业取得成功？连锁餐饮业应该如何打造自己的产品？
这些问题，都是困绕连锁餐饮管理人员的关键问题。
下面，笔者就连锁餐饮店如何做产品的问题，归纳出六个策略，名之为“六脉神剑”：
1、“定位剑”：产品定位要准确
连锁餐饮店的市场定位是企业存在的前提，它可以赢得消费者信赖并使他们成为企业的追随者。只有餐饮店的定位在消费者中形成信任感、信心和影响力时，
2007年07月26日
三、单品突破
物理学上讲，只有把力量集中在一个点上，在受力面积越小的情况下，产生的力量比在一个面
上着力会加倍，就像锥子一样，把锥头磨成尖，锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。
做营销就跟锥子一样，一定要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破，只做点，不做面，单点用
力，不及其余。
首先，可以从核心产品上进行单点的突破，即单品突破。在品类上市之初，产品线组合方面，贵精不贵多，患多不患精。要充分利用单品突破的威力，即要充分利用拳头产品带来的冲击效应，来迅速切开市场。
因此，有效的方法是，一般会选择以一个核心产品(或产品系列)进入市场。该核心产品(或产品系列)是比较成熟、高性价比的基本型产品，可
2007年07月26日
5、品牌纲领营造“想象空间”
对于小品牌或者新品牌来讲，资金有限，实力有限，机会有限，特别是把握机会的时间更有限，在这样的状况下，少就是好，多就是不好。最适宜的品牌识别，首先要有个好名字，一个好名字胜过1000万广告费。
雅客在给维生素糖果取名时，煞费苦心，最后取名叫V9，就是糖果里有9种维生素的意思，在中国，9代表最多，一个产品含有最多的维生素，你说别的品牌该怎么跟进？
后来确实有品牌做了V8、V12等，但都不成功，因为V9的壁垒太明显，已经在消费者心智中留下不可磨灭的印象。直到现在，雅客V9已经占据了维生素糖果的91.02%的市场份额，与其壁垒的建立不无关系。
雅客从取名建立壁垒上
2007年07月26日
中小企业品牌长征
上海超限战策划机构总经理 沈志勇
本文发表于《商界》杂志07年第5期
假如让狼和恐龙对决，狼能战胜恐龙吗？
这种情景可不是科幻电影里的场景，而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。国际大企业是恐龙，国内大企业是老虎，国内中小企业是狼。老虎已经是林中之王，但比老虎更厉害的还有天外飞仙——恐龙，狼则是到处掠食的亡命之徒。
恐龙进入中国，主要对付的是老虎，老虎主要对付的则是恐龙，它们主要是单向作战。而狼呢，却要两头争锋，既要从老虎身边掠食，又要防止恐龙的踩踏，其狼狈可想而知。
这是一场力量悬殊的战斗，这是一场弱者与强者对决的搏杀。拿老虎与恐龙相比，就能
2007年07月24日
2007年7月18日
上海超限战营销策划机构总经理沈志勇先生营销专著《谋势》一书正式由机械工业出版社出版，该书甫一面世，就好评如潮，《中国证券报》等各大报刊，中国经济网、搜狐财经等网站都相继专文推荐。
“老沈”这个人
——《谋势》一书读后感
《亚洲新闻人物周刊》特别报道部主任 刘怒涛
他公司里的同事都叫他“老沈”，我也不例外。虽然比他年长，但“老沈”这个人面相偏老，而且浓眉大眼，国字脸，一副标准的60年代电影里的“好人相”。叫他一声“老沈”，也不冤枉他，而且还平添了几份亲近和信任之情。
俗话说做事先做人，在这方面，“老
2007年07月24日
2007年7月18日
上海超限战营销策划机构总经理沈志勇先生营销专著《谋势》一书正式由机械工业出版社出版，该书甫一面世，就好评如潮，《中国证券报》等各大报刊，中国经济网、搜狐财经等网站都相继专文推荐。
《谋势》：中国营销阶段论
——读沈志勇《谋势》一书有感
《销售与市场》杂志营销版主编 张兴旺
营销是分阶段的，这是《谋势》一书最大的一个特色。
中国中小企业普遍缺乏资金、实力薄弱、人才短缺、执行能力欠缺，而且营销思维和观念比较落后，如何快速突破市场、如何迅速提升品牌和销售，是他们最为关切的大事。
中国中小企业需要中国式营销
2007年07月23日
以发展求巩固
小品牌发展到生存阶段的末期，往往会出现战略转折点。此时，是“以巩固求发展”，还是“以发展求巩固”，是一个重大问题。
我们的建议是“以发展求巩固”。
就象红军到达陕北后，初步解决了生存问题，但也碰到发展和向哪里发展这个问题。
陕北这个革命大本营在当时地脊民贫、交通闭塞，特别是根据地周围驻扎有十倍于红军的国民党大军，南面是杨虎城的第十七路军主力，西南是张学良的东北军主力，北面是井岳秀师，东北面是高桂滋师，黄河西岸是阎锡山晋绥军的孙楚部，东岸是晋绥军的主力，且陈诚于洛阳及其以西地区部署三个军放在机动位置，随时用于对付红军。
四面受敌，红军和苏区的出路何在？是先巩固现有地盘，然
2007年07月23日
《谋势》：中小品牌生存之道
——读沈志勇《谋势》一书有感
《销售与市场》杂志战略版主编 姬大鹏
企业要谋势，中小企业更要谋势。为什么中小企业更要谋势呢？《谋势》一书为你道出了其中缘由： 假如让狼和恐龙对决，狼能战胜恐龙吗？
这种情景可不是科幻电影里的场景，而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。
国际大企业是恐龙，国内大企业是老虎，国内中小企业是狼。老虎已经是林中之王，但比老虎更厉害的还有天外飞仙——恐龙，狼则是到处掠食的亡命之徒。
恐龙进入中国，主要对付的是老虎，老虎主要对付的则是恐龙，它们主要是单向作战。而狼呢，却要两头争锋，既要从老虎身边掠食，又要防止恐龙
2007年07月23日
2007年7月18日
上海超限战营销策划机构总经理沈志勇先生营销专著《谋势》一书正式由机械工业出版社出版，该书甫一面世，就好评如潮，《中国证券报》等各大报刊，中国经济网、搜狐财经等网站都相继专文推荐。
谋势：中小企业以弱胜强的宝典
—— 读沈志勇《谋势》一书有感
《商界》副总编 李彬
强者没有强大到不可被战胜；弱者没有弱小到不能参与竞争。
强和弱之间，泾渭并不那么分明。再强的强者也都有其弱点，因为这个弱点，强，转瞬间可以变成弱；再弱的弱者都有其强项，因为这个强项，弱，在转瞬间也可以变成强。
关键就在于找到那个点，那个
2007年07月10日
三、问：
1、问——大营销环境与战略：
知己知彼，方能百战百胜。对大环境和竞争对手的了解，其重要性不言而喻。要洞察大环境，企业要做到常常问自己 “四个问题”：
第一问：品类大市场的历史、现状和走势状况；品牌在其中的成长状况。
第二问：企业以及品牌的强势资源和潜在资源各在什么地方？
第三问：直接竞争对手、上下端竞争对手各是什么？他们的资源状况和战略部署如何？
第四问：整体战略和实施计划：A、品牌核心价值是什么？B、年度及中长期的整体发展战略是什么？完成这样的战略将要面临什么样的调整与阻力？C、企业年度营销目标是什么？制定营销目标的依据是
2007年07月10日
人要体检，营销也要体检
企业就象一个人，是人就有病痛，是企业就有问题，有的企业有小问题，有的企业有大问题，不同的问题有不同的解决方法。营销诊断就是发现问题并提出解决方案的过程。
营销诊断是企业必须经常进行的整合营销工作的第一项内容，也是企业要往高处爬的第一级台阶。
只有“一日三省自身”，勤于自我检查，企业才不会生病。如果长久都不去体检，企业一旦生了病，就往往是大病，大病不好医，医起来医药费也贵，还不如经常去体检，防患于未然。
营销诊断的主要内容包括：战略方向问题、品牌规划问题、产能问题、产品研发问题、营销模式问题、营销4P问题、营销队伍问题、人力资源问题、管理机制问题
2007年07月10日
渠道再造的“九阳神功”
上海超限战策划 沈志勇
初级市场的渠道策略是：以强势品类为支点，以高额利润为杠杆，撬动经销商，迅速建立起全国性营销渠道的框架结构，采用粗放式管理方法进行管理。
但是，刚刚诞生的渠道网络是美丽的，也是脆弱的。
到了发展阶段，是行业生命周期中衔接初级阶段和成熟阶段的关键一环。走得好，企业可以顺利进入成熟期，走不好，企业就可能从此夭折，或使下一段收益最为丰厚的成熟期如昙花一现，瞬间便坠入死亡终点。
到了发展阶段，企业经营目标发生了变化，由初级阶段的建立市场和建立网络，变成了抢夺市场份额。在成长阶段，企业的目标是抢夺最
2007年07月10日
四、 扩张规模是发展阶段的唯一目标
发展阶段，产业渡过了导入期，而步入成长期，产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场，而是“更新与壮大”现有市场的问题。老办法解决不了新问题，思路决定出路！
在行业“增速放缓”的新发展时期，行业整体利润下跌，规模效益成为主要的制胜方式。
国中小企业成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。中小企业在创业初期易受机会驱使，先赚钱再发展。如今竞争格局已发生了变化，市场空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，市场竞争更加白热化。这种情况下，原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因