作为一个KA经理或业务经理定期对零售终端进行拜访已经成为工作的主要内容。但是具体要作些什么？巡店都巡什么？按什么次序来做？这是我们常见的问题。实事求是地说，门店拜访并不是十分困难的事情！我们大体可以从以下7个方面来进行操作。 1. 分销内容 分销作为我们常用的办法我们并不陌生。在作门店拜访时这类内容是我们首要关注的。由于我国商品流通的多渠道性，决定了我们的商品可能由多个通路进行的分销。一个门店可能是生产商直营的，也可能是由代理商、经销商经营的，甚至是批发商供货，分销管理就是我们的重中之重。其中，SKU控制和产品管理又是两个关键。SKU是指店面单品品种的保有数。特别是与我们产

目前大型连锁超市向产品供应企业收取巨额的进场费，已经成为了广大产品企业的心病。来自对方的横征暴敛已经让很多中小品牌入不敷出。那这种现象的内在原因是什么那？我认为应从以下几点进行分析： 1. 这是零售终端资源稀缺造成的短期垄断，致使企业产生了在正当利润以上的“寻租”行为。 实事求是地讲我国的零售业发展仍处于起步阶段。国有大型零售企业和进入中国较早的国际卖场仍然是现代零售渠道的主角。由于渠道的单一且资源的稀缺就使得营销企业不惜重金争夺这有限的空间。而正是如此，大型零售企业就产生了所谓通路费的概念，其实质是一种类似分配者获取短期利益的“寻租”行为。 2. 国

管理创新是对企业内外部有效资源的从新组合以提高总体效率的新式方法。在零售企业中集中表现为以下5个外部具体细节： 不断引进新品。特别是市场上还未出现的新商品。 对已有产品的新销售方式.组合销售、改变陈列、买赠促销等 通过连锁的形式开辟新市场 向上游控制成品、半成品的来源。如：开发自有品牌 、买断型号等 从新改造组织，希求达到局部市场垄断或打破原有垄断。如：兼并或联合 从另一方面，零售企业的连锁化使管理的复杂程度不断提高。从而导致了职业经理人化和部门化。而零售企业内部的创新就又表现为通过提高部门间的协作和大量的采用信息技术来降低内部交易成本和信息成本。（如：Walmart在

2005年应该说是中国城市快速发展的一年。但是，也暴露出了一些亟待解决的问题。本人近年来一直在做欧美城市化的研究。拿出来一些心得和大家参详一下。 是中心城市化还是城市带化。 目前，中国城市的很多问题就是出现在我们自身的战略目标问题上。以北京为例，在2003年以前过分重视所谓中心地城市功能的开发，致使全面的公共设施危机。而到2004年以后北京大力发展卫星城和新城。使城市功能向外扩散，逐渐缓解了尖锐的矛盾。 第二产业优先还是第三产业优先 在较早的城市建设中，过分强调发展第三产业特别是服务行业，忽视工业特别是制造业。使中国的许多城市丧失了发展潜力。更不要说吸纳农村就业人口的问题了。

来店客数与客单价预估体系双波动模型的因素分析 文 / 刘晖 来客数：是指单位时间内来店消费的人次数。 客单价：是指平均每人次的消费额。 这两个指标是分析和评估零售企业经营情况的基本指标。在选址前，为了明确此店的投资回报率和风险状况，原则上必须对候选店址的未来客单价变化值和来客数变化值，作较准确的预估。 最重要地，我们必须知道准确估算未来某时段来客数和客单价的办法。 一般的讲，开店后的实际营业额为来店客数和客单价的积。也就是说来店客数越多销售额越多，客单价越高销售额越高。而影响他们的主要因素就是商圈内的人口数和收入水平。我们一般从3个方向入手调查： 1、

竞争者是比较重要的因素，其中很多静态信息在选址之初就得到了重视。但很多的动态的和隐性的信息却没给与重视，致使决策中出现不必要的失误。下面我例举几个较典型的例子供大家参考： 1、 竞争者的品类重点 在以往我经手的咨询项目上，有很多企业对谁是竞争者，竞争的程度如何？在认识上比较模糊。比如：家乐福和屈臣氏都是超市但是由于品类的差异就很难产生竞争。这说明尽管业态相同但品类重点不同也不可能产生激烈的竞争。 2、 品牌差异 在某商圈同时存在两个同业态的百货公司，相距仅100米。但开业2年并未互相影响，其原因就是品牌差异化管理。事先就达成默契，同一品牌不可以同时进入两家店。 3、 专业化对手