2006年01月17日
文/刘晖 非经本人同意不得转载此文
最近收到很多探讨人性化管理的电邮，看来大家对这个这个论题十分关注。应几位朋友的邀请，我再谈谈对零售企业人性化管理的一些看法。
作为管理者，大家都有个疑问就是我们到底要管什么。沃尔玛有句话就是领导是为大家服务的人，我个人觉得十分贴切。那么，在我们对待员工管理问题时就是服务的过程。我觉得要涵盖以下的内容：
1. 保障员工的生理需求维护他们的健康和精力。它的重要性我不多说，我只谈谈我们具体要关注的事项：
1) 员工餐厅的卫生条件，饮食状况
2) 饮用水
3) 劳动保
2006年01月16日
文/刘晖 非经本人许可谢绝转载
一直以来，中国连锁零售业是采用以沃尔玛为代表的制度为导向的刚性管理体系还是采用以家乐福为代表的市场导向的灵活管理体系，存在着巨大分歧。以本人在沃尔玛供职期间所见所闻，深感中国零售企业的灵活化管理是发展的必由之路。
首先，中国市场是发育中的市场，不确定因素太多，外部环境复杂，统一的标准，统一的发展速度，统一的决策机制明显是不行的。
其次，中国各个地区发展极不均衡。既有北京、上海、广州经济繁荣的地区。也有云贵川滇这样老少边穷的地区。
第三，各地风俗各异，生活习惯、饮食习惯迥然不同。很难形成统一的消费习惯。
第四，各地思维方式不同，直接导致消费理念
2006年01月13日
文/刘晖 非经本人许可谢绝转载
随着零售企业的连锁发展，跨省跨地区甚至跨国的越来越多。而员工多元化的问题成为了重要挑战凸现出来。无疑，多元化将影响到员工的心理和行为。下面我们从几个方面进行探讨：
n 零售企业员工多元化
企业员工多元化是指企业员工存在着各种各样差异性的现象。首先，零售企业员工多元化是一个不可阻挡的趋势。我们只能通过不断的收入研究和正确的疏导才可以。
这些差异会在世界观、薪酬观、事业观、人际关系能力、生活习惯、对未来的预期等诸多方面体现出来。这样对于企业的管理也提出了更高的要求。
n 对管理的挑战
1. 无
2006年01月12日
文/刘晖 非经本人同意谢绝转载
首先，还是谈谈什么是收购筹资。他是以企业兼并、重组活动为背景的，某一企业拟收购其他企业进行结构调整和资产重组时，以被收购企业资产和未来收益能力做抵押，从金融机构筹集资金的活动。这里的金融机构可以是银行、证券公司、融资公司、投资基金等。一般来说借入金额为总金额的70%，其余为自有资金。
第二，融资特点
1. 杠杆率高
少量投入获得大额融资。十分适合资金不足又急于发展的企业。
2. 有助于企业间的优胜劣汰。
3. 融资风险小
对于贷出方来说有财产作抵押，安全有了很大的保证。
4.
2006年01月11日
文/刘晖 非经本人同意谢绝转载
首先，我们先要了解什么是融资租赁。租赁是指出租人给与一定的收益的条件下，授予承租人在约定的期限内占有何使用财产权利的一种契约行为。融资租赁又称财务租赁是区别于经营租赁的一种长期租赁形式，由于它可以满足企业对资产的长期需求，有时也称资本租赁。
那末，融资租赁在商业地产上有哪些形式那？
1. 售后回租。这个方法被广泛的使用在现有的产权形商铺的销售上面。我这里不作细述。
2. 直接租赁。即不作销售，直接通过收取租金的方式得到资本利益。这个也很常见我不细说。
3. 杠杆式租赁。这个目前在国内尚少使用。其
2006年01月02日
我曾经看了一本叫《商道》的韩国书 。其中林尚沃的一句话让我记忆犹新。“成功的商人不是赚钱而是赚取人心”。大家应该已经看到了下面的新闻。
引用 帮助白血病患儿 沃尔玛3元钱“爱心面包”抢手
1日，沃尔玛购物广场宣武门分店独家推出的一款售价为3元的“爱心面包”吸引了人们的视线，一早就遭到了抢购。
昨天一大早，一些带着小孩的三口之家和数十名大学生志愿者来到沃尔玛购物广场宣武门分店，当起了特殊的“营业员”，与商场工作人员一起向过往顾客们推销起了特制的心形“爱心面包”，号召大家向身患白血病的儿童奉献自己的一份爱心。 销售“爱心面包”的活动将同时在沃尔玛在北京的3家分店举办，筹得的款项将连同其他礼
2005年12月30日
自有品牌是零售业发展的一个趋势
举例：aldi
Walmart
Carrefour
自有品牌的概念
自有品牌的意义
自有品牌的开发途径
自有品牌供应商的选择
适合开发自有品牌的分类
自有品牌的开发流程
独立工作的PB小组
如何保障品质
案例：华邦果汁作会员优品
价格策略
毛利控制
促销
陈列
考核办法
缺点和风险
案例：某自有品牌巧克力的比较考核
2005年12月30日
文/刘晖
在最近的几个咨询项目中我们明显感觉到超市的促销活动已经成了广大营销业务经理的心病。特别是大型的超市压价竞争扰乱市场，彩页费、快讯费、促销费、陈列费压得大家喘不过气来。那么，超市的促销做不做如何做就成了关键问题。
首先，我们要明确促销是必须做的。它将在至少在两个方面对你的产品产生影响。第一是市场的占有率。不做促销的品牌肯定会被作促销的竞争品牌挤占份额，这我不用多解释大家都明白。第二，不做促销的商品很容易被超市的管理层忽略，在商品淘汰时往往就成了牺牲品。仅就这两点就已经可以说明促销的重要作用了。
现在要解决的是怎么作一次完美的促销的问题了！
1. 变被
2005年12月30日
随着2005年中国零售市场的全面开放，中国大陆的经销商感受到了前所未有的压力。未来的生存空间在哪里？赢利点是什么？成为我们不得不面对的问题。下面我们从几个方面对这一问题进行浅析：
l 经销商靠什么赢利？
在旧有的观念里，通过价格的顺加获取利润是经销商主要的赢利点。但是随着市场的不断发展特别是价格信息的透明化，使这个空间越来越小。另一方面，大量的国际零售巨头的涌入和本土大型零售集团的崛起使厂家直接供货的店面越来越多，从另外的方向挤压了这一空间。到这里我们已经可以确定老路走不通了。靠价格差赢利的模式也明显不能让人信服了。
我们常说“商品有价，服务无价”，商品由于它特有的物质属
2005年12月30日
文/刘晖
由于我国的零售市场发育时间比较短，特别是现代渠道在近5年来的爆炸式增长，使国内的绝大多数供应商遇到了诸多困扰。今以此文从几个常见的问题及其解决方法来做一个抛砖引玉。希求可以帮助大家的日常工作。
首先，作为一个渠道营销的职业经理人要养成良好的思维习惯，在考虑问题、分析问题、解决问题的时候，要学会以下3个步骤：
1. 切入点：在渠道管理上，从哪个角度去理解问题、分析问题是至关重要的。零售管理的切入点有3个最主要：1、目标市场。2、品类结构。3、进入渠道的前提。这3个问题考虑清楚了，其他问题就迎刃而解。
2. 方法：在这类项目中是存在着基本的
2005年12月30日
由于我国的零售市场发育时间比较短，特别是现代渠道在近5年来的爆炸式增长，使国内的绝大多数供应商遇到了诸多困扰。今以此文从几个常见的问题及其解决方法来做一个抛砖引玉。希求可以帮助大家的日常工作。
首先，作为一个渠道营销的职业经理人要养成良好的思维习惯，在考虑问题、分析问题、解决问题的时候，要学会以下3个步骤：
1. 切入点：在渠道管理上，从哪个角度去理解问题、分析问题是至关重要的。零售管理的切入点有3个最主要：1、目标市场。2、品类结构。3、进入渠道的前提。这3个问题考虑清楚了，其他问题就迎刃而解。
2. 方法：在这类项目中是存在着基本的规律的。我们也
2005年12月30日
确定产品价格的6个步骤
1，目标顾客群
2、确定顾客需求
3、产品的成本
4、竞争者对定价的影响
5、定价方法
6、确定最后的价格
案例：如何为一个自有品牌的香皂定价。（MM牌，walmart的自有品牌定价）。
价格修正策略
1、 消费者远近法
2、 折扣和折让
3、 促销修正
4、 差别定价
5、 组合定价法
案例：对某种复印纸的价格修正
价格变更及后果
主动降价
主动提价
竞争者的价格变动
价格博弈的实质是什么。
2005年12月30日
2004年12月中国政府为了履行在WTO上承担的义务。将国内的零售市场“不分地域、不限数量、不限规模、不限业态”的向全世界开放。一时间各大国际零售巨头都举起了扩张的大旗，从他们盘踞的上海、广东、北京等一线城市向中国的内陆和中西部大踏步进发。国内的百联、物美、家世界等也不甘落后、整军备战扩充地盘。中国零售业终于进入了群雄争霸的战国时代。从产品行销者的角度讲，这些豪强有个很时髦的英文名字Key Account（重点零售客户）。
KA是商品供应商从自身的角度出发对于那些因具有战略意义或具有较高销量或需给予特别关注的客户的泛称。且他们一般都具有以下几个特性：
1. 他们比其他零售
2005年12月30日
最近，经常有经销商朋友向我咨询如何控制自己毛利的方法。看来，毛利问题一直困扰着大家。而且很多业务经理也不知如何着手。下面我从3个方面进行探讨。
1. 将自己的商品科学的分为6类
2. 品类毛利管理，用综合毛利法提高自身毛利。
3. 科学促销，敏感商品和形象商品结合
首先，我们探讨一下按商品的属性进行的分类。在经销者手里的商品按照毛利，销量和形象大致可以分成六类。
l 销量高，但毛利低的（如，卷纸）
l 销量低，但毛利高的（如，工艺品）
l 销量高，毛利高的（如，季节性单品）
l
2005年12月23日
2005年对于中国民族零售企业是充满变数的一年，大量的外资的涌入给我们的企业在诸多方面都带来了冲击。面对挑战我们应如何应对？是摆在所有零售业者面前的一个严峻的课题。竞争是不可回避的，企业也只有在竞争的环境下才可能生存和发展。那末，我们当前就有两个迫切的工作需要解决。第一是人才问题，第二是管理问题。下面我分别说一下。
今天由于时间的关系我不细说，为什么关键？问题是怎么产生的？我就不讲了。大家心里比我都明白。我只谈未来我们解决这两个问题的方向：
一、迅速建立人才自培体系：
人才流动是不可避免的趋势，伴随我们的开放程度的增加，流动速度也加快了。同时，员工的忠诚度和队伍的整体稳定性
2005年12月23日
第二次世界大战后，山姆·沃尔顿先生意识到他想投身于零售业。他的事业起步于本富兰克林商店，在那里，他开始了解了采购、价格、以及为顾客利益着想。
他认为，是来自纽约的产品代理商哈瑞·维纳为他上了第一堂价格课。
“哈瑞当时以2美元一打出售女式内裤。而我们正以2.5美元一打从本富兰克林购买同类产品，然后再以1美元3对卖出。如果我们以哈瑞的2美元一打买进，我们就可以1美元4条出售，这等于是为我们的商店做了一次大型促销。”
“这就是我们从中学到的一个简单的规律… 如果我用80美分买一件商品，我发现以1美元出售的销量要比以1.2美元出售的销量高出3倍。也许我们在每件商品上获得的利润只是原来
2005年12月23日
经过2003、2004两年的火热炒作，在中国境内大量上马了面积超过15万平方米以上的shopping mall项目。其中的绝大多数目前都遇到了困难。基本上可以分作3类，业内称之为3大瓶颈——商业运营瓶颈、资金或称融资瓶颈和利润瓶颈。这3个问题已经成为目前困扰中国商业地产开发的主要因素。下面我们从几个方面进行简单的分析，希求通过借鉴发达国家的成熟经验，寻求解决的方法。
首先，我们应该清楚这3个问题不是单独存在的，而是有着复杂的内在联系的。在中国的shopping mall的项目上首先是如何运营这个问题没有解决清楚。大家都知道美国的SHOPPING MALL 好，但好在哪里却都说不太明白。就只能
2005年12月23日
建立学习性组织的口号喊了10年了。但是如何在零售企业建立学习组织至今也没有个结果。这里提一些我个人的观点，供几位参考。
1. 激发员工不断学习超越自我的精神。在walmart的个人评估里，自我学习能力占总分的15%。看见其对员工超越自我能力的重视。零售企业是一个劳动密集型的组织。特别是连锁企业，大量执行层的干部来源于自我培养。因此在员工选拔的时候就应该注意其自我提高的能力。这是学习型组织的精神基础。
2. 改善思维模式。突破旧的线性思维，推进发散性思维。这并不仅仅指个人，也包括这个团队的整体。用同样的思考方式思考是学习型组织的心智基础。这就要求企业文化的树立
2005年12月22日
最近，零售企业要求做公司再造的很多。这里拿几个我们的基本方法给大家分享。
首先，中国的零售 企业做公司再造的起因。
并不是所有的零售企业都会想起来做公司再造。往往是以下两个原因。
1. 企业成立不久，各个部门的流程还不完善。造成梗阻类的效率低下。
2. 企业成立了比较长的时间，部门过度细分化，机构臃肿。办公成本居高不下。这种情况往往出现在大型国有零售企业里。
那么我们做咨询的思路是什么那？
第一种我不用多说，联商上的资料已经很多了。这是比较好做得项目。
我主要说说第二种。
首先有一个重要前提，就是这个企业已经有了一套比较完善的信息系统。
因为在信息系统高度
2005年12月19日
零售企业由于其管理的复杂性和变动性，使得对人的管理亦变得十分困难。目前国际上知名的零售企业都实行了人性化管理。其大致分为以下5个层次。
1. 人的商品性
首先企业员工作为劳动出卖的主体与企业的关系是买卖关系。这样就有了商品性。即以最少的劳动付出得到尽量多的小时薪酬。这样制度化管理就是一切企业的管理根本。因此在所有的零售企业里都制定了严格的制度和等级。
人性化管理的最低层次就是制度化管理。
2. 人的经济性
经济性是指在劳动者在付出劳动情况下，尽量追求薪酬最大化的经济行为。这就决定了劳动力的流动。在过度制度化的企业里，员工因为劳动付出产生了与同类水平企业