2006年10月31日
企业战略有很多导向：成本、市场、竞争等，但如果你公司的核心资产是品牌，那么品牌导向的企业战略也许是你唯一的选择。
经营战略，一直是商业管理中至高无上的字眼，任何一家咨询公司都渴望能带上“战略规划”的王冠，都梦想能胸佩“战略家”的勋章。
然而经营战略带来更多的是失望大于期望，世界顶尖的麦肯锡的战略规划咨询在实达、北京王府井、上海南京路等项目最终被证明是失败了，联想、TCL的“战略家”们也正面临前所未有的经营困境。
为何冰火两重天？
品牌与公司使命
经营战略的首要任务就是要制订明确的公司使命，从汤
2006年10月11日
合纵还是连横？
长期以来，我们对多品牌（或者说是品牌组合）的管理仅仅停留于纵向管理的层次。所谓的“纵向品牌管理”是指：在明确品牌组合的角色和地位之后，为具体的某个品牌设计特定的品牌识别，指定特定的品牌经理所率领的品牌管理团队负责该品牌的产品管理、渠道管理和传播管理，通过一系列精心筹划的计划和活动来创造和积累品牌资产，最终成为品类或子类别的领导品牌。
纵向品牌管理就是基于特定品牌视野下的品牌价值最大化。
很多企业认为这种纵向品牌管理即便不是品牌管理的全部，起码也是品牌管理的精髓部分，然而大错特错，坐井观天安知天外有天？
其实，单纯的纵向品牌管理
2006年09月13日
品牌编织的梦世界
你可曾知道？品牌时代的我们就像掉进兔子洞里面的爱丽丝，迷惑同时期待走进洞的深处发见强势品牌实现强国强企强己之梦。
狂热和做梦是同义词！在品牌创造未来的愿景下，很多中国企业都祭起品牌战略的大旗，开始精心规划品牌精髓和识别，重金投入品牌传播和推广，力邀职业经理呵护和打理品牌，监控品牌资产的存量和增量，然而“风雨总破温柔乡”，品牌运动造成的只是品牌黑洞，我们迄今尚无世界级品牌，很多关键行业也缺乏自主品牌，侥幸造就的品牌并不具备真正的力量，中国依旧还是品牌的幼稚园！
品牌之花总凋零，症结在哪里？
除了
2006年09月13日
品牌价值管理新思维
在所有的经营思想中，品牌无疑是最混乱、最容易产生误见的领域：很多人把品牌当作一种主观的、局部的和缺乏深度的概念，仅仅看成一种顾客关系手法和顾客心理操纵技术，是营销、传播和形象设计的新版文字游戏而已。
在不少人的心中，品牌不过是时髦者的游戏、投机者的粉饰、无聊者的清谈，品牌与经典的管理思维无关，品牌没有厚重缜密的体系，品牌只是飞架半空的彩虹，绚丽却无法通行！
然而此种想法大错特错，品牌并非形象！品牌战略不是形象战略！
名正则实归，本质上而言，品牌乃价值，品牌管理是价值管理。品牌战略是衔接企业价值系统和客户价值系统的界
2006年09月06日
为何不再基业常青？
经营是否能够基业常青以及如何能够基业常青？这是自有商业以来一直困扰着企业家和咨询家的问题，无人能解决此种“歌德巴赫猜想”。
上世纪八十年代，麦肯锡公司的彼得斯和沃特曼选择了世界最具声望和推崇的62家超级公司为研究对象，又以“增长和健康发展”为主题锁定了43家“样板”公司作为分析重点，其中包括IBM、DEC、HP、麦当劳、杜邦、迪斯尼这样的行业翘楚、业界巨擎。经过大量的深入调查和集中研究，彼得斯和沃特曼认为已经解开了“达芬奇密码”，并据此
2006年07月31日
十、组织管控
毛主席说过“革命有赖于革命的组织”，没有组织的安排或者说脱离组织的保障，集团公司管控不过是清谈傥论，一场游戏一场梦，最终还是有心无力无济于事。
所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。
具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。组织管控的内容主
2006年07月31日
7、治理运作设计
治理运作设计要害在于公司治理层的功能设置，也就是公司全部功能作业中，哪些功能要由公司治理层来行使，哪些功能要由公司管理层来行使。
治理运作设计要解决的是公司全部功能如何在公司治理层和管理层之间进行分配的问题。如果公司治理层分配的功能较多，则公司就是集权型管理，如果管理层分配的功能多，则公司就是分权型管理。
治理运作设计是一个很复杂的问题，但是由三种基本模式可以参照：
第一种模式是集团为执委会制，二级公司总经理制。在这种模式下，控股层董事会比较超脱，权力重心在执委会，执委会成员需要很强的经营决策能力和
2006年07月31日
4、把握公司治理要点
设计治理管控体系首先就要明白衡量公司治理体系是否合理的标准，也就是优秀的公司治理到底是什么样的？这必须回答三个问题：
如何使公司最有效地运行？
如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展？
如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足？
通过回答这三个问题，可以发现一个的良好公司治理体系应具有以下特征：
明了良好公司治理体系应具有的特征可以帮助我们去设计一个良好的公司治理方案。
设计公司治理方案其关键是具备可操作性，为了达成操
2006年07月28日
九、治理管控
所谓的治理管控就是指通过良好的公司治理来达到提高集团公司管控能力的方法，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。
众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。
在公司治理这个层面改善集团公司管控无疑是治本堵塞乱源之计，根正才能苗红，根深才能叶茂，好的治理管控能澄清水源，上游都清了，下游还能浊到哪里去？反过来如果治理管控做得不如人意，大梁折断，房子还能久么？无论再采
2006年07月28日
5、管控模式的抉择
尺有所长，寸有所短，三种基本的管控模式也是各具优长、各具不足，必须审时度势、权衡利害而后谨慎而择。
原则先行，集团企业在选择确定管控模式的时候，必须把以下四条原则牢记心头：
第一是适合的原则。集团企业在选择管控模式之前，思想上一定需要明确的是：不存在最佳最优的管控模式，只存在最适合最匹配的管控模式。因为任何一个基本的管控模式都有其优劣利弊以及前提条件，到目前为止并不存在一个所谓的“标准”、“通用”或“万能”模式，集团企业必须根据自身的实际情况选择最适合自己的
2006年07月27日
2、操作管控型
操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。
在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层设置得非常广泛和非常深入。
在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总
2006年07月27日
八、管控模式
所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
行随心动！集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。
自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。
1、三种基本的管控模式
集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“
2006年07月27日
3、总部与分部的功能分工
上面所谈及的集团功能定位比较多的是研讨集团总部的职能情况，之所以这样，是因为总部是大纲，纲举才能目张。下面我们将看看分部又应当如何找到自己的位置，只有总部和诸多分部都能职责明确、各安其位，集团作为一个整体才能上通下畅、行云流水。
总部与分部的功能分工是本着从上到下的原则进行的，先确定总部的功能，再确定分部的功能；先确定分部上级单位的功能，再确定分部下级单位的功能，依此类推。
从最一般的角度来说，总部和分部要按照“责任中心”来分配各自权力和责任范围，籍此形成集团公司内部层次清晰、分工明确的科学管
2006年06月13日
英特尔，作为一家高技术公司，为什么能够长期占据原来由大众消费品品牌所领有INTERBRAND TOP100 BRANDS前十位？
英特尔，作为一家元部件生产的芯片公司，为什么能够让下游的整机厂商即便强大如IBM、HP也必须俯首称臣？
英特尔在市场上为什么能占据80％以上的份额，即便在出现失误的情况下，依旧压得AMD等竞争对手毫无喘息之机？
英特尔与微软构建的“WINTEL联盟”，为什么能够持续统治世界IT行业长达二十年之久？
……
品牌在行动
英特尔举世瞩目的成功，很大程度要归功于英特尔卓越的品牌战略管理，这种有管理的品牌战略持续提升了英特尔的品牌
2006年06月12日
品牌大跃进&品牌小心眼
品牌中国，从中国制造到中国创造,正是时代最强音！
今天，已经是品牌的今天，很多人是带着朝圣的虔诚来看待这两个似乎注定将救世的字眼，和金庸在《笑傲江湖》里面描写的差不多：一默念教主东方不败的名字，魔教教徒就会觉得全身是力、浑身是胆。品牌已经成为中国的新自由女神，在她婀娜身影的指示下，TCL大口一张吞下了汤姆森，联想把IBM THINKPAD纳入囊中，中国家电业正在狂奔国际化，中国汽车业高唱自主品牌之歌……
然而狂飚急进的背后并未带来实绩与声势预期中的一致，不仅那几个品牌化的急先锋陷入了经营困难的泥沼（天知道是短期的还是长期的），中国的整个品牌生态环
2006年06月01日
经营战略，一直是商业管理中至高无上的字眼。任何一家咨询公司都渴望能带上“战略规划”的王冠，这种感觉就好像冲进麦肯锡等世界顶级咨询公司的后宫，接受客户妃子们充满艳羡而怀春的迷人眼波，那一瞬间的快感就好像王冠幻化成麦肯锡们头上的绿帽。任何一家够规模的企业也都梦想能胸佩“战略家”的勋章，那种感觉是诸葛亮式的羽扇纶巾谈笑却敌和毛泽东式的九天揽月四海捉鳖之双重体验，这一刻韦尔奇算什么？
然而经营战略带来更多的是失望大于期望，麦肯锡的战略规划在实达、北京王府井、上海南京路等项目最终被证明是失败了，联想、TCL的“战略家”们也正面临前所未有的经营困境……
有果必有因，原因呢？
原因在于
2006年05月17日
七、集团功能定位 俗话说，性格决定命运，同样在集团化进程中，功能决定管控！ 集团公司管控的一个中心问题就是集团功能定位，亦即集团内总部和诸分部到底是什么？应该做什么？怎样才能做好？如何各司其责同时又能相互配合？…… 集团功能定位粗看起来似乎极为简单，无非是总部决策分部执行而已嘛，好像弄一张轻飘飘的职责描述就万事大吉了，然而事实胜于印象。Conference Board公司对集团功能定位的调查结果显示，44%的公司总部居然不知道自己的角色和职责是什么。可见即便是在欧美发达国家的集团企业其总部的存在价值也是一个普遍模糊、半明半暗的问题，反观中国企业的集团化进程仅仅是近十几年来的事情，
2006年05月04日
六、集团边界 《西游记》里面有经典的一幕：孙悟空用金箍棒画了一个圆圈来保护唐师傅，在这个圆圈之内能百邪不侵百毒不入，任凭外面群魔乱舞，里面依旧安全港湾；而一旦走出这个圈外，则法术失效，立刻就是人为刀俎我为鱼肉。而我们的尊敬的唐老师是一个令人钦佩的怀疑主义者思辨家，认为人有多大圈就有多大，甚至人比圈更大，屡屡不信邪然后屡屡失控，屡屡失控然后屡屡救火…… 说这个故事是因为，集团公司管控同样也有个类似圆圈存在，同样也不是能够无限有效的，照样是圈内高效圈外失效。 事不同而情同，情不同而理同！ 对于集团公司管控而言，确定合理的集团边界是一件极其重要的事情。一个集团公司的管控能力，很大程度上受
2006年05月04日
五、成员企业忠诚 随着集团化进程的速化与深化，可能是“久病成良医”的缘故，如今已经有了不少集团企业对集团公司管控这一领域自命比较熟悉亲近了，粗看起来俯仰之间，这些人对集团公司管控诸多复杂机制机理说得头头是道，对上有政策下有对策的情况事先就能了然于胸昭然在心，对如何钳制如何约束如何君臣佐使起承转合历历数来，俨然一副管控大家的从容风范。 但如果追本溯源舍枝求干地询问他们，在管控上如此处心积虑苦心孤诣，所为何来？相信结果一定大不一样，他们不是瞠目结舌不知所措，就是胡言乱语以讹传讹。知其然而不知其所以然已经成为集团公司管控领域的通病，见小不见大恰恰令得集团公司管控步入歧途、画虎不成反类犬。
2006年04月18日
四、集团公司管控模型是重振雄风的伟哥 中国的企业集团什么都有，就是没有管控。好比《红楼梦》里面的贾府，外面看起来风光无比、有钱有势，里面却是鸡飞狗跳、各自为政。集团管理层好比贾政、王夫人两口子，名义上拥有宁国府的绝对权利，整日价大谈经国大道，然而既管不住扒灰的扒灰，也管不住偷小叔子的偷小叔子，不过是无所事事的傀儡、有心无力的太监而已！百足之虫死而不僵并不能有恃无恐，最后还不是白茫茫的一片真干净。 “红楼管控”虽然是一次和朋友酒酣之余的笑谈谑论，但的确刻画了当前集团公司管控方面的无力，这种无力甚至已经到了雌化的地步！ 而集团公司管控模型是雌化的企业集团重振雄风的伟哥！ 集团公司管