2007年06月05日
品牌的前夜 品牌成长曲线（brand growth curve）的第一个发展阶段是品牌化阶段。在这个阶段之前，市场上还不存在品牌只存在商品，商标只是起到区分竞争者的作用，几乎不具备任何的品牌资产价值，这种原始的状态对企业的经营和发展是相当不利的，使其容易陷于以下四种困难的局面之中： 首先是难以抵御竞争的压力，商品的竞争通常是一种硬性竞争，竞争者很容易通过新产品、新技术或新的营销方式迅速压倒自己，优势地位注定是暂时的、微弱的，而不可能是持续的、显著的，所以“其兴也勃其亡也忽”是商品的常态，“三十年河东三十年河西”甚至都显得太长，如80年代那些响当当的名字燕舞、双鹿、永久等都只是“各领
2007年06月05日
达芬奇密码的解码 品牌成长曲线（brand growth curve）实际上是品牌在追求无限可能的过程中表现出连续而自然的状态，这种状态主要包括四个具有可预测性的成长阶段：品牌化阶段、强势化阶段、平台化阶段和国际化阶段。
品牌成长曲线（brand growth curve）起始于商品，这个时候几乎没有任何品牌资产价值，处于同质化状态依赖价格竞争；从这里开始首先是进入品牌化阶段，通过品牌战略和运作，慢慢地具备了基本的能见度、相关性和可信度，这个时候商品就演进为品牌；紧跟着进入强势化阶段，通过品牌战略和运作，渐渐地具备了巩固的知名度、品质感、联想、忠诚和差异性，这个时候品牌就演进为强势品牌；
2007年06月05日
通向天堂的曲线 品牌成长曲线是通向天堂之路，因为人们相信，通过品牌的光辉岁月，灵魂可以在海阔天空中得到真正的完全的释放。因为有美丽的心情，所以总是美丽的成长新世界，品牌面对的是一个末日永不会来的世界！ 就像1991年《纽约时报》描述可口可乐的那样：“你可以逃离它，但你躲不掉！不管你认为你离现代世界的舒适与便利有多远，迟早，可口可乐会找到你。登上喜马拉雅山麓的小丘，或远赴尼加拉瓜沿岸暴风雨肆虐的小岛——到文明诞生之处，如果你愿意的话，可口可乐会在那里等着你……”这就是品牌及背后的成长曲线！
品牌成长曲线（brand growth curve）是品牌从开始出现萌芽到不断壮大完善所经历的全部过
2007年06月05日
老战士永不死 正如极富传奇色彩的美国五星上将麦克阿瑟在朝鲜战争去职后，回到西点军校所做的震撼一时的经典演讲“老战士永不死”一样，品牌也是一棵精魄常盛的万年青，一只浴火勃发的不死凤凰，和一曲传唱永远的旋律。品牌有超越时空的神奇生命力量，能与历史沧桑起舞却依旧青春容颜，几十上百岁的品牌仍拥有活力不会衰老的心脏，如120岁高龄的可口可乐仍旧是“我愿教会世界唱歌，歌声完美和谐；我愿永远与世界同在，请他来上一杯可乐”，走过了109个年头的米其林也仍旧是那个肌肉发达健步如飞的轮胎人，70古稀之年的万宝路还是那个粗犷野性男子气十足的西部牛仔。 强势品牌是永远不会消失在冰封的历史长河中的那滴水，是永远
2007年04月12日
背景品牌 在建设强势品牌难度越来越大的今天，即便是拥有突破性的一流产品，通常也会由于缺乏某部分的资产价值从而无法创建有利的品牌地位，这时候在品牌网络中导入背景品牌将是一个可行的解决策略。 所谓的背景品牌指的是那些能够增进品牌资产的经营背景因素的品牌化，背景品牌管理是无边界品牌管理，要求对企业外的品牌资产进行品牌管理。依靠背景品牌获取成功的范例是佳洁士，在二十世纪五十年代前期高露洁品牌统治了整个牙膏市场，宝洁公司的佳洁士品牌想改变这个不利的市场格局但屡战屡败毫无成效，直到1955年佳洁士推出第一支含氟牙膏这时才似乎看到了一线希望，由于开发了一种含氟的特别专利配方，佳洁士成为当时市场上
2007年04月12日
技术品牌 站在案例研究的角度回头审视过去几十年的商业史，我们可以发现，重大的革新通常都是由技术驱动的，技术能够颠覆性、戏剧性地改变品牌的地位和重构品牌的格局，所以技术品牌化在战略性品牌管理中至关重要不可轻忽，然而很多人仅仅从纯科学的角度看待技术，狭隘地认为技术就是技术，因而他们看不到技术品牌在品牌网络中的重要地位和突出作用。电子零售业的霸主亚马逊公司就在这种片面认识上栽过、有着极为惨痛的教训，亚马逊曾经开发了一种强大的电子商务技术，该技术通过购买习惯来推测顾客兴趣从而能够为顾客自动生成推荐预购清单，这个技术显然对网络零售商有着战略意义，能够帮助顾客降低交易成本和增加关系价值，然而亚马逊
2007年04月10日
3、评估主导品牌的品牌资产 品牌资产是整个品牌战略架构的核心，品牌战略的出发点和归宿点就是创建和提升能吸引顾客和超越竞争对手的品牌资产，品牌资产是衡量品牌绩效的最终标准，品牌资产的强度决定了一个品牌的强势程度以及品牌战略和管理的有效性，所以直接品牌管控的第三个内容就是评估下属企业主导品牌的品牌资产价值，集团总部应对其品牌资产的存量和增量做出科学的绩效评估，以决定未来的品牌战略范式。 现在有很多企业把品牌资产想得很虚看得很淡，认为品牌资产跟固定资产简直没法比，看不见摸不着因而也就不承认品牌资产的存在和价值，然而大错特错！正如可口可乐前任CEO所言“即使一夜之间所有的厂房机器被烧光，可
2007年04月10日
2、直接管控主导品牌的战略性传播 在目前，传播沟通是推广和提升品牌最主要也是最常用的手段，从某种意义上说，传播就是品牌的声音，能传递品牌的价值，是建立品牌形象和累计品牌资产的必经之路，不当的传播犹如扭曲的嗓子，品牌唱得再好顾客也只是喝倒彩！所以几乎所有的强势品牌背后都有一整套科学完善的强有力的传播计划和活动做支撑。 对于集团型企业而言，直接品牌管控的第二个内容就是管控主导品牌的战略性传播，这也是从第一个内容管控核心识别一脉相承下来的，因为品牌识别始终要依赖传播才能形成品牌形象，传播环节的质量直接影响到品牌识别的执行效果。由于传播方式的多样性和灵活性，集团总部管理下属品牌所有的传播行
2007年04月10日
四、增进主导品牌的直接管控 主导品牌的直接管控是指集团总部通过直接介入下属企业的品牌管理流程和决策的方式以实现集团公司管控的目标。 尽管我们在前面提到的品牌组合管控和母子公司品牌管控对实现集团公司品牌管控有重大的意义，能够分别从品牌组合层面和公司品牌层面施加强大的管控影响力，但在某些情况下可能其力度仍然达不到管控者的预期。如某些专业化的集团企业其品牌组合可能比较单纯，仅仅包含寥寥无几的业务品牌，在这种情况下品牌组合管控可能面临潜力有限的问题；又如某些集团企业的公司品牌过于弱小，而且受内外条件限制短时间也不可能大踏步地上升，在这种情况下母子公司品牌管控也可能面临瓶颈的尴尬。而且从精细
2007年04月10日
2、理顺总部品牌与分部品牌之间的关系 强化集团的公司品牌管控，除了需要建设强势的总部品牌之外，还需要理顺集团公司内总部品牌与分部品牌之间的关系，亦即处理好母公司品牌（或主公司品牌）和子公司品牌（或分公司品牌）的角色定位和功能分配。 值得注意的是集团企业通常不止拥有一个公司品牌，除了母公司拥有自己的公司品牌之外，其形形色色的子公司也都拥有自己的公司品牌，如果再加上数量庞大的孙公司、重孙公司，单纯公司品牌构成的品牌组合就令人叹而观止了，不用举超大规模集团企业的例子，仅以中国移动通信集团下属的中移物业为例，就包括有35个不同的下属省级公司品牌，这样一家规模不大、实力有限的二级公司就拥有如
2007年04月10日
三、加强集团的公司品牌管控 集团的公司品牌管控是指集团总部通过创建强大的母公司品牌为核心策略以实现集团公司管控的目标。尽管前文提到的品牌组合管控对实现集团公司品牌管控助力甚大，但也应看到其存有相当的操作难度，如由于品牌组合包含数量庞大，特性不一的品牌系列，即便是宏观管理也会涉及到复杂的程序和面临举棋不定的决策困难，另外如果集团的母公司品牌缺乏强有力的资产价值，也很难管控好旗下含有优势品牌的品牌组合。公司品牌管控能够起到补充品牌组合管控的作用，与品牌组合管控相比，公司品牌管控其视野在公司品牌资产层面而非业务品牌资产层面，而公司品牌的数量和特性通常都比业务品牌简化很多，这样操作的难度自然大
2007年04月09日
3、战略品牌合并 为了实现集团公司管控，同时也为了实现更好的整体发展，在需要拿出霹雳手段的情形下，在战术性手段不可能迅速打开局面的情形下，在积重难返靠小修小补已无济于事的情形下，在有条件进行一步到位举措的情形下，集团企业可以考虑采取战略品牌合并的方式，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以减少品牌的数量和改变品牌排列的优先序列，实现对品牌资产的优化组合和品牌组合的整体管控。 战略品牌合并从某种意义上极其类似于盆景艺术，再好的盆景里面总归有一些枝条肆无忌惮、横七竖八地或疯长或乱长，他们自私贪婪地滥用甚至榨干了整个盆景的养分，自行其是、不从指挥地遮盖住其他正常的枝条使之不能春生夏
2007年04月09日
2、品牌组合战略 单兵易挡，群殴难防！事实上，管控好一个品牌并不难，难的是对一揽子品牌构成的品牌组合的管控。 问题恰恰就在这里了，现在国内的集团公司在品牌组合战略方面，和仓管也没有多大区别基本属于同一各水平档次，他们任意随心地堆放品牌、轻描淡写地管理作业，甚至连个名片夹、包装袋都没有准备。然而品牌组合并非是一麻袋土豆可以任意处置，品牌组合需要高精尖的作业线才能成型！ 正是由于品牌组合战略的不良，那些该做强的品牌不能挺直腰杆堂堂正正地站起来，而该取消的没有发展潜力的品牌反而给他更多的奶水营养，本可以充分利用的品牌资产闲置在那里发霉，做为支柱的品牌被透支得平庸化老化却不自知，兄弟品
2007年04月09日
一、建立集团公司品牌管控的组织保证 强大的品牌管控能力不是一两个优秀的品牌战略家就能形成的，而是需要在总部层面建立强大的组织保证，当前国内集团企业在品牌管控上表现得的疲软无力毫无章法，其主要的原因就是集团总部层面压根就没有设置相应的专业化机构，出现这种不做为无所为的状况其源自于传统品牌管理的谬传和误见。 传统的品牌管理仅着眼于具体品牌（业务品牌或产品服务品牌）的经营和管理，而这实际上仅仅只是集团公司下属企业的操作层面（无论是采取品牌经理制、品牌领袖制还是跨部门品牌小组），传统品牌管理仅仅只能匹配到业务单位层面，这种狭隘的品牌管理在集团总部层面是一概阙无一片空白的。 区别于业务单
2007年04月09日
灯光照不到的地方 最显眼的地方通常却是最隐蔽之处，尽管在今天很多集团型企业都已经认识到品牌不可或缺的重要作用，但他们却很少有知道品牌战略对集团公司管控体系有巨大提升的前景，正如一盏明灯尽管能将房间照得通亮，然而灯罩后却是一团漆黑。 在品牌观念大行其道的今天，在品牌战略领导经营战略的今天，在品牌资产成为核心资产的今天，在品牌优势成就竞争优势的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，如果不能极力吸纳品牌管控的相关内容，将是注定mission impossible（无法完成的使命）。 品牌管控是集团公司管控的高级阶段是对传统管控模式的升华，品牌管控做为一种外部导向和市场导
2007年04月09日
失控的控制 随着中邮集团的挂牌成立，集团公司管控的议题又一次地成为产学研界关注的焦点，集团公司管控的话题已经被探讨了很多年了，企业在集团公司管控上加强力度很多年了，咨询公司推出集团公司管控型服务很多年了，政府机构优化集团公司管控的政策平台很多年了，但中国企业在集团公司管控上面依旧表现得那么虚弱无力阳萎不举，依旧处于“一抓就死，一放就乱”、“宽必离心，严则空心”的两难窘境，搞分权就分成下属单位的“沙龙俱乐部”，搞成分部自行其是、滥砍滥伐、诸侯割据和尾大不掉的局面；搞集权又集成下属单位的“监狱劳改场”， 搞成分部毫无创见、无所事事、混吃等死和文牍官僚的形态，劳而无功，劳反成过，时势如此，情何以堪？
2007年04月09日
个人品牌
个人品牌造商业品牌管理中一直处于妾身未明的尴尬处境，人们只能以耳边窃语的方式谈论这个令人心神不定的东东，因为个人品牌长期以来被认为是个人英雄主义、公私不分、好大喜功和自我炒作的产物，和公司政治、圈内政治和办公室政治的纵横捭阖、争权夺利密不可分，这种呆板的清教徒式的道德评价使得个人品牌在品牌管理体系里面得不到应有的尊重，等而下之得似乎只有摆弄成功学和炮制富豪榜的那帮人才会去涉足，正经八百的同志们只会在一片“要低调”的警醒声中刻意避之有时言不由衷的深恶痛绝。 事实上，无论如何个人品牌也是品牌网络的一个有机组成部分，善于运用个人品牌能够创造占据潮头永不落幕的竞争优势。以维珍为例，维
2007年04月09日
投资者品牌 品牌网络一个很重要的组成部分就是投资者品牌，亦即该产品品牌的投资者所拥有的品牌，投资者品牌是产权层面的品牌资产，投资者品牌代表由投资者主导的帮助建设品牌的一系列价值和计划。 投资者品牌主要有两种类型：一种是投资者品牌百分之百控制产品品牌，这个时候的投资者品牌通常被称为公司品牌，公司品牌的运作对产品品牌有着极具战略性的影响，例如1992郭士纳入主重振IBM的重要举措之一,就是将IBM公司品牌所占的预算分配比例由10％提高到50％，从而成功地实现了四海一家的解决方案；一种是投资者品牌只是部分控制产品品牌，这个时候的投资者品牌就是股东品牌，尽管股东品牌通常是隐匿的
2007年04月03日
品牌近视眼 “不做品牌等死，要做品牌找死”已经成为业界广为流传的一句口碑，可以随便列举出无数的案例来为这句黑色幽默涂抹上更加黑暗的色彩，上苍似乎在毫不留情地暴打落伍者的同时也毫不留情地把先进者推向先烈的墓碑，企业犹如夹在风箱中的鼠小弟惶恐地望着两个截然不同的方向，惊慌慌的眼神和黑洞洞的前方把绝望的气氛渲染得令人窒息。
品牌管理为何如此之难？
原因在于传统品牌管理的近视眼，传统品牌管理的焦点在于产品品牌，传统品牌管理把品牌就当成产品品牌，把品牌战略就当成产品品牌战略，把品牌管理就当成产品品牌管理。这种 “品牌近视眼”的思维逻辑必然使得成功擦肩而过，因为他们看不到品牌上面那片
2006年10月31日
4、集团整体组织架构
集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团整体组织架构是组织管控的核心单元。
集团整体组织架构主要有着四种基本的形式：第一种形式是职能式的一元结构，简称U型架构（Unitary Structure）；第二种形式是控股公司结构，简称H型架构（Holding Structure）；第三种形式是多事业部结构，简称M型架构（Multidivisional Structure）；第四种形式是矩阵制架构（Matrix Structure）。
集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于是否能够与集团公司自身的业务发展