张国祥老师
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2011年08月14日
咨询项目想取得实效，不仅方案系统完善很重要，而且实施过程中方法符合企业实际也重要，符合企业成员心理预期似乎更重要。国外大牌咨询机构、国内有影响的咨询公司，其项目成败无不与此有关。
没有两个相同的企业，也没有两种相同的咨询模式。在一个企业的成功，并不意味着在另一个企业也可以成功。离开了具体的企业，离开了特定的环境，以前再好的方法、再好的经验，都不一定管用。这次在学习宣传的安排上，我就差点犯了经验主义错误。
我在进行了项目总体思路与技术方法的讲座之后，由于获得了董事长首肯，就安排了一系列的培训，主讲人全是非中高层的系统设计师，以年轻人为主体。当我们紧锣密鼓地准备讲课时，问题暴露出来了。对于下属
2011年08月14日
说不尽的绩效考核，聊不完的考核难题。不考核，不行！要考核，要效果，不知如何考核才算好？考核五大方法，个个先天不足；不是计算复杂，就是权重交叉。专家提供表格，不花钱，自己整不明白；花了钱，整得专家不明白——就你们这水平，还想搞绩效考核？先把基础管理水平抓好了再说吧。自己搞吧，量化，容易走火入魔；不搞量化，增加考核难度。绩效考核愁煞了老板，愁坏了HR，忙坏了专家。
绩效考核想说爱你不容易，想说放弃更是难上难。不考核，人浮于事；搞考核，劳民伤财。问题到底出在哪里？是不是没有找到好的考核方法？
方法又是什么？方法就是操作的工具、代步的车辆。同样的工具，为什么别人使用没问题，我用起来就出毛病呢？就像
2011年08月14日
福利是薪酬的重要组成部分。能否留得住员工，福利具有其它薪酬不可替代的作用。为什么同样薪酬水平的企业对员工的吸引力不同？其中一个重要原因就是福利的不同！
对于福利的发放范围，有人主张同薪资一样，按等级区别设计、区别发放。本人对此不敢苟同。我的观点是企业福利必须面向全体员工。
这不仅仅有我曾经工作过的企业实践证明，福利面向全体员工是效果良好的做法；而且还有我调查过的企业，将福利区别设计区别发放的不良后果从反面证明，不面向全体员工的福利有不如无。还有很重要的一点，福利面向全体员工也是法律上的要求。
福利既有法定福利，也有统一福利和专项福利。但不论哪一种福利，其设计都是——只要员工满足其设定的条
2011年08月14日
不久前应邀参加了一个企业的月度总结会，听了各部主管的发言，由于没有发言权，当过总经理的我心中如五味杂陈——不是滋味。有些话不说，有如鱼刺在喉，不吐不快！
放假了，总算有时间抒发一下，否则，真要应了宋丹丹和赵本山小品中的对话“不说能憋死你不？”。对讲真话的人来说，听了满嘴假话，不把真相说出来，真有可能被憋死！
一个月例会，用得着开头讲“在公司领导和兄弟部门的领导下、配合下、支持下，取得了以下成绩”吗？这些不言自明的东西用得着浪费大家的宝贵时间吗？用得着讲感谢某某的支持与配合吗？如果他了做公司交给他的份内事，是在尽职责，守本份，根本用不着你来感谢！如果他帮忙做了你应该做的工作，你要作检查！总之
2011年08月14日
团队重要，人人明白；企业文化重要，个个理解。可是，言行违背企业文化的管理者却比比皆是；破坏团队和谐，大搞个人主义的管理者也多如牛毛。这就是今天中国企业的现实！马云辞卫哲，陈晓出国美，名企也逃脱不了这个现实。
由于本人能力有限，故一贯宣称以服务中小企业为己任，大企业的事我尽量不说。总裁网编辑几次约我就名企风波发表看法，我都直言拒绝。没有调查就没有发言权，名企的事咱们整不明白，所以只能就中小企业说事。
有位同行告诉我这样一个故事。这个故事从反面告诉我们互相尊重有多么重要！附带声明：朋友们请勿对号入座。故事全是他人的事情。
有这么一个企业，这个企业有这么一个高管：这位高管自我感觉良好，开会声音
2011年08月14日
放假了，本应该轻轻松松，享受节日快乐，不料，北京有同事和我在线聊天，说到某企业员工罢工，其中某主管有些做法欠妥当，但他又说不上不妥在何处。于是便向我请教：问我此事最佳处理方式。唉，轻松日子不轻松、快乐日子不快乐！谁让自己搞企业管理咨询呢？
应对危机，我的观点向来是“回避不是办法 ，坦诚才有转机”。劳资纠纷闹大了，对企业就是一场危机。若想迅速解决问题，除了坐下来，认真倾听员工呼声，了解员工真实诉求之外，别无良策。
可是，这位同事介绍说：事发部门主管在得知下属员工罢工时，不是第一时间赶赴现场，倾听员工诉求，而是一个电话打给行政部负责人，让其搬来公安人员做救兵，想借助公安强迫员工复工。这都什么年
2011年08月14日
做薪酬调查时，在与企业管理人员交谈中，常常听到这样的话：我极力维护公司利益，利用自己的影响力，坚持不给下属涨工资或尽量少涨工资。或者我发现某部门员工不称职现象普遍、追问原因时，也常常听到这样的话：我这是为企业节约管理成本，尽量找工资要求低的员工之故。
“这会带来什么后果呢？他们如果嫌工资低走人了怎么办？”
“我再招人培养啊。”他们倒是挺负责的。
“培养好了，人家水平提高了，就又走了，是不？”我问。
“是，是，是。”他们回答得倒也挺爽快的。
“你们这不是在拿本企业的钱，替人家培养人才吗？”
“哎呀，也是。如果不是张老师提醒，我们还真没有想到这一层呢。”
2011年08月14日
苏英学员：你好！
首先感谢谢你对我的总裁网络商学院视频课程《流程规范化管理》的欣赏与鼓励，其次，由于我外出讲课的缘故，未能及时回复你的提问，表示歉意。
对于你的提问，我简短回复如下：
首先，何时进行流程再造的时机选择与具体企业的战略决策相关，不可一概而论。
其次，流程再造与否，还取决于企业管理的基础与现状。
第三，企业的组织准备，企业成员在思想上，技术方法上是否理解或接受流程再造的观念与方法也左右着选择时机。
通常，我们会这样讲：是否决定进行流程再造，取决于企业战略，即你的企业想突破现有格局，欲打造行业一流、或超越同等水平企业，需要选择流程再造，否则按部就班，就难以实现超越目标。这
2011年08月14日
看到太多企业会议杂乱、效率低下，实在令人心痛。在相当多的企业，其会议的效率正好与开会时间成反比，即会议时间越长效率越低。应该三言两语、讲清要求或注意事项就能结束的会议，也有人能天马行空地扯上二小时。本来三分钟应该讲清楚的内容，他也可以侃上半小时。往往说者信口开河，听者心猿意马。会议效率之低，到了企业员工“听说开会就头疼”的地步。
如何改变这种状况呢？我还是那句老话：加强会议管理，所有例会制订会议流程，确定开会主题、准备时间、发言顺序，要求开门见山、直奔主题、要言不烦。开会时，主持者对节外生枝、满嘴跑火车的发言者立即叫停。会议记录者记录每个人的发言时间。
除此之外，企业还要建立会议效果跟踪制
2011年08月14日
一个部门主管，连自己主管的下属员工应该做什么都理不出一二三来，你怎么管理他？
我们讲了多少年，要员工尽职尽责，可是，你如果不让员工明白他的职是什么、他的责是什么，员工又如何尽职、如何尽责？所以员工工作好坏，首先要考核的是其主管是否尽职尽责。
确定员工岗位工作标准的第一步，就是确定员工岗位的职责。当我们把整理员工岗位职责的任务分配到各主管之后，往往会出现令人啼笑皆非的答卷。
我给大家举一个保安员的工作职责的例子，看看，这样的错误多么荒唐可笑！
主管原拟条款如下：
1、 自觉执行保安队公司相关制度；
2、 完成本岗位的工作；
3、 掌握保安人员应具备业务技能；
4、 重视个人形象、
2011年08月14日
推行规范化管理，选择合格的医生很重要
作者：张国祥
同样的理论在指导企业实践的过程中完全有可能产生不同的结果。看到好的结果就断定这个理论好；看到差的结果就断定这个理论不行——似乎有失偏颇。十几年前流程再造风靡全球，失败率高达70%，再造失败的企业恨不得将哈默乱棒打死，取得成功的企业则将哈默奉为神明。这无疑是各走极端。目前风头正劲的ERP技术，失败率可能更高，于是有人发表了更为极端的结论：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。有不少专家强调“企业管理不好，故要用ERP来帮忙！”但另外也有专家呼吁“管理不好是上不了ERP的！”这两个矛盾的主张，到底哪一个才对？都对？都不对？毫无疑问，这都是犯了
2011年08月14日
我不是交警，对司机的行为无权指责；但我是从事企业管理的，对企业司机有话要说。
我在北方某大城市工作的一段时间，平时上下班步行到服务的企业，都会经过几家工厂。在我上班路过的一公里马路边各有三家工厂，几乎在马路两边的工厂都遇到了类似情形：我走到了工厂大门口，正好从工厂出来一辆小车，按照通常的礼仪，我已经走到了工厂大门中间，车辆本应该让我继续前行吧？可是，每次车辆都是冲我开过来，毫无停止或减速的迹象，我只好退回几步，让车辆先行驶上马路，我再继续前行。
走过之后，我都会回头看看车辆型号，看看车牌号码——我并不是说开好车就可以不让行人，也不是说开低档车就应该没有礼貌。我只是想尽量记住——这辆车的主人
2011年08月14日
规范化管理有什么好处？
——请对老板如是说
作者：张国祥
有网友在我的《规范化管理的具体要求是什么》一文后面留言：
张老师：你好！你上面讲的很具体，受用了，关键是如何让老板真正重视，并挂帅，民企老板很现实，希望短期见效，最好是经济效益。在这里先谢啦，请指教。
由于我的文章、以及发布上网的视频对规范化管理的好处多有介绍，第一时间看到这位网友提问，便只简单地回复了两句。仔细一想，这样也有点难为他。老板们大都日理万机，他那里会有时间去找寻我的文章或看视频。看来还是集中归纳几点，然后让有心帮助老板的人士转告老板来得更实在。从善如流的老板看了规范化管理实施的好处，大多都会采纳。
说到这点，又
2011年08月14日
说到绩效考核，自然就会说到由谁来考核。我历来主张员工本人参与，直接主管评定，可以量化的数据由信息部门或统计部门提供。正如产品质量是生产出来的而不是评定出来的一样，工作绩效也是做出来的，而不是评定出来的。我们与其花太多时间去评定已经完成的工作，还不如节省时间多做点本职工作来得更加实在。
之所以这样安排，是基于我的员工观和管理观。我认为员工大多数是自觉的，也是可以信赖的。首先，我们要相信员工是可以独自承担企业交给的工作职责的；其次，也要相信我们的大多数管理者，是能够公正客观评价其下属员工工作的。我们的考核，是让每个员工的付出得到公正评价，进而得到应有的收入回报。也是防患万一员工有工作失误，可以找
2011年08月14日
凡我服务的企业，大都少不了流程优化这一环节。而进行流程优化，自然而然就要进行分类授权、分级授权，就会减少许多不必要的审批活动，以通过流程简化来提高企业组织的运行效率。这样一来，过去习惯于签字画押的官僚型主管就很不适应了。他会感到大权旁落，更会感到无所事事——过去我可威风了，办公室整天人来人往，等候汇报签字的下属络绎不绝，这个叫“经理”，那个喊“主任”，这个敬烟，那个奉茶，好不荣耀！
项目还未结束，试行刚刚开始，这不，找我的人来了：“张老师，过去许多工作都要我拍板签字，现在都不找我了。我应该干嘛呢？”
这算是客气的。不客气的人就说了：“张老师，这事得我签字吧，给谁谁签字怕不合适吧？”
是啊
2011年08月14日
日前听到这样一个故事：某领导有位亲戚托自己在其任职的企业谋份工作，这位领导找同僚将其安排做了食堂主管。此人刚上任其工资就超过了企业同等职位的员工，心中颇为自豪，看到自己的亲戚在企业有权有势，自己也仿佛高人一等似的，在只有几个下属的食堂居然派头十足！员工就餐时间，他也在一旁悠哉游哉地用餐。其他食堂员工忙完了，他也用餐完毕，就冲着第一个进来用餐的员工说，去给我倒杯茶来。下属员工敢怒不敢言，默默地接过水杯去倒水。该员工给其递上水杯时，食堂主管发话了：好好干，我会让某某老总给你们涨工资的。俨然这家企业就是他亲戚开的一样。该员工受不了这份气，辞职走人了。临走前向公司有关部门负责人表示了对这位有后台主管的
2011年08月14日
今天下午有位企管部的员工向我请教，我顺便问了问：她单位昨天发生的火灾事故处理情况。她随手拿出一份通报给我。
我接过浏览了一遍，从中了解到了火灾发生的原因——设备自身原因；火灾扑救的过程——发现及时，损失很小，消防车赶到时，火已被扑灭；公司采取的措施——更新设备，责成总经理负责，总经理召开了火灾事故分析会，会上总经理立即指定了临时负责人进行分析与整改；火灾带来的后果——消防队领导将本单位列入防火重点单位；最后要求——各单位吸取教训。
通篇不见事故发生单位应该由谁对其负责，不见对谁的处罚，也不见对扑火过程中谁应该受到奖励和表扬。也不见对举一反三应该防患于未然的重点提示……总之不太像一份火灾事故
2011年08月14日
时代不同了，员工也成了香饽饽。日前在浙江讲课，晚间与企业老板进餐，说起而今的老板难当、老板难做，大家似乎有说不完的苦处、道不尽的难题。过去讲员工看老板脸色，现在反过来了，得老板看员工脸色——员工高兴，给你干；不高兴了，说走人就立马走人。
在我国的传统文化中，给人脸色看，是一种缺乏修养的表现，也是遭人唾弃的行为。过去老板给员工脸色，不对；今天员工给老板脸色，也不好。不管过去，还是现在，没有老板，就不需要员工；没有员工，也做不了老板。老板与员工就是利益共同体，应该互相尊重、平等相处。按理说，在企业就不应该出现谁看谁的脸色之类问题。既然问题出现了，老板们应该怎样面对？怎样解决才是上策？
这里介绍
2011年08月14日
这两天到仓库了解决物控流程运行情况，免不了从车间路过，发现员工工作散漫，扎堆聊天的有之、边走边打手机的有之、不紧不慢者有之。我停下来和车间员工聊天，发现员工们也并非愿意如此。原来他们对车间人浮于事、效率低下的问题早就不满，只是苦于投诉无门，久而久之，也就麻木了。
我和二名工人，二名班长、一名工段长交谈过，他们虽然立场各不相同，但无不承认一个事实：计时工资没有效率。
员工甲是主动找我表达意见的。他问“你是老板吗？”可见这名员工连老板是谁都不清楚。当我告诉他，你的意见我可以反映给老板时，他便大胆向我表达了对车间计时工资的不满，也同时表达了对在车间走来走去不干活的班组长的不满。他忧心忡忡地说，这
2011年08月14日
拖延一个月之久的系统设计师小组终于获准成立，为项目的顺利推进扫除了障碍，也奠定了基础。
系统设计师小组迟迟不能获准成立的原因有二，一是部分管理人员等级观念根深蒂固，对我从基层管理人员中选拔系统设计师表示反对；二是管理者自身水平低下，不能胜任系统设计师工作，不了解系统设计师在项目中的地位和作用，又不虚心请教，不主动沟通，硬顶着不让系统设计师小组产生。
这也印证了我们前面说过的话，项目阻力大多来自上层，来自权势人物。
这次系统设计师小组终于获准成立，还得亏了我们公司总裁陈先生。如果不是他出面斡旋，不是他用自身的影响力进行沟通，不是他借助上层管理人员的虚荣，这事还真不知要拖延到何时！
没有系