著名流程管理专家--张国祥老师

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一、拟订年度研发计划的资料准备:1、企业新品研发战略和中短期规划2、总经理年度计划3、行业最新研究成果4、市场调研报告5、正在研发的新品成果或开发进展二、拟订年度研发计划的信息收集:1、行业趋势信息2、国家产业政策信息3、同类企业研发信息4、本企业产品市场反馈信息5、本企业研发人员创意信息或研发设想……三、拟订年度研发计划的方式方法:1、研发部经理或技术总监(下同)拟订年度研发计划草案;2、召开研发系统内部会议,征求各研发工程师意见,研发工程师提供各自的年度研发计划或设想;3、直接上级主管召开专题会议讨论年..
一、拟订市场拓展计划的资料准备:1、企业市场拓展战略和中短期规划2、总经理年度计划3、市场调研报告4、新品上线计划5、已有市场业绩报表……二、拟订市场拓展计划的信息收集:1、行业趋势信息2、同类企业市场占有率信息3、本企业市场占有率信息4、产品竞争力信息5、本企业产品核心竞争力信息……三、拟订市场拓展计划的方式方法:1、营销部经理或营销总监(下同)拟订年度市场拓展计划草案;2、召开营销系统内部会议,征求各销售经理意见,销售经理提供各自的年度拓展计划;3、报直接上级主管修改补充,或召开专题会议讨论年度市场拓展..
一、拟订供应商开发计划的资料准备:1、已有供应商评估及等级分类2、企业产品种类3、企业年度生产计划4、企业扩产计划5、准供应商合作申请资料二、拟订供应商开发计划的信息收集:1、市场前景信息2、新品上线信息3、新材料信息4、新技术新工艺信息5、原有供应商合作意愿……三、拟订供应商开发计划的方式方法:1、采购部经理或供应链总监(下同)拟订年度供应商开发计划草案;2、召开采购系统内部会议,征求各采购经理意见,采购经理提供各自的年度开发计划;3、报直接上级主管修改补充,或召开专题会议讨论年度供应商开发计划草案;4、草..
(一)拟订人才梯队培养计划的资料准备:1、企业终极战略2、企业中短期发展战略3、企业人力资源发展规划4、分管副总的年度计划5、企业年度定岗定编方案6、企业组织架构图7、企业岗位设置图8、企业业务扩张计划9、上一年人才梯队培养计划……(二)拟订人才梯队培养计划的信息收集:1、在岗人员特别是管理人员履职信息(从年龄上分类、从能力上分类、从学历上分类)2、重点收集储备人才信息3、横向收集人才市场信息4、定向收集院校人才信息5、留意行业人才离职信息6、求职网站收集可用信息7、员工自我成长计划/需求……(三)拟订人才梯队..
(一)拟订年度培训计划的资料准备:1、企业中短期发展战略2、分管副总的年度计划3、企业年度定岗定编方案4、企业新增机构方案5、企业业务扩张计划6、上一年年度培训计划……(二)拟订年度培训计划的信息收集:1、员工履职信息(不同岗位优良、合格、不合格占比及具体人数)2、各系统/部门/单位负责人提供的培训需求3、员工自我提升计划/需求4、培训机构培训方案5、企业新技术新工艺新设备引进信息6、企业管理变革决策……(三)拟订年度培训计划的方式方法:1、培训经理拟订年度培训计划草案;2、直接主管修改补充年度培训计划草案;3、..
(一)系统负责人拟订年度计划的资料准备:1、企业终极战略描述2、公司年度目标3、总经理年度工作计划4、本系统上一年的年度工作计划5、本岗位《岗位工作标准》(参考其中的工作职责)。(二)系统负责人年度工作计划的拟订方法:1、自拟年度计划草案;2、组织本系统主管会,逐一讨论并分解给下级;3、下级主管草拟个人岗位年度工作计划;4、汇总下级主管年度工作计划;5、根据下级主管计划或建议进行调整;6、再次组织系统主管会进行讨论,讨论可行则上报总经理组织审核;7、系统负责人年度工作计划审批通过则正式下发;8、其直接下属据..
一、年度计划的种类年度计划主要分为两大类:岗位个人年度计划和专项年度计划。岗位个人年度计划往往又包含多个专项年度计划。当然也有独立的专项计划。专项计划既有年度专项计划,也有非年度专项计划,专项计划有可能跨年度,也有可能只有几个月、一个月、几周、一周,甚至只有几天或一天。本章只讨论岗位个人年度计划和专项年度计划,非专项年度计划在本书第七章介绍。以人力资源经理为例,担任这一岗位的员工既要拟订人力资源经理年度计划,也要拟订培训年度计划,还可能需要拟订招聘年度计划(处于扩张期的企业尤其如此)、人才培养年..
一、什么是年度目标责任书这里的年度目标责任书就是各级主管人员的年度计划。年度计划是从各级主管岗位角度拟订的年度工作安排,不论是谁担任这一岗位,都必须完成这一职务应该履行的职责、实现年度目标。拟订年度计划时,也是基于岗位职责要求和公司目标分解,而不是基于个人能力,更不是基于个人喜好。年度计划最迟12月初就确定好了,实行规范化管理的企业,年底通常要进行岗位竞聘。也就是说拟订年度计划的员工可能换岗也可能下岗,企业经营不能因为人员更替就改变年度目标或年度计划。所有年度计划都是组织目标的分解、都服务于企业战..
年度目标方案一旦获得批准,总经理就可以启动年度目标分解工作。年度目标只有分解为各系统负责人的年度计划,才能落地,才有实现的可能。年度目标分解过程就是各系统负责人制订年度计划的过程,同时也是层层分解、层层制订年度计划的过程。一言以蔽之,年度目标分解就是制订年度计划。目标往往是数字或对结果的预期,计划则是达成目标的措施,二者相辅相成,互为支撑,缺一不可。(一)年度目标层层分解步骤如下:1、公司年度目标分解为总经理年度计划;2、总经理年度计划分解为各系统负责人年度计划;3、各系统负责人年度计划分解为中层..
一、年度目标上报审核方法年度目标审核由总经理负责组织,通常召开总经理办公会审核。审核时间在年度目标启动会上就确定好了。但年度目标审核会议召开之前,还有以下准备工作要做:1、计划处长或企管处长或办公室主任或总经办秘书(因企而异,下同)汇总各系统负责人上报的年度目标拟订方案,形成企业年度目标方案草案;2、计划处长将汇总后的年度目标方案草案下发征求意见,同时上报总经理先行审阅;3、计划处长收集反馈意见,完善年度目标方案草案。准备就绪,即可按时召开总经理办公会审议年度目标方案草案,计划处长逐一宣读,总经理..
一、分系统或单位讨论系统内部讨论对于规模大的企业而言就是分管副总或总监组织本系统年度目标拟订,小规模企业直接分部门讨论,由部门负责人主持年度目标拟订。规模大的企业系统内部还要再分部门或单位,由部门或单位负责人主持年度目标拟订。内部讨论属于“自上而下”环节,一直要下到每位基层员工为止。比如说拟订年度销售目标,营销负责人主持各业务部负责人会议,讨论年度销售目标,各业务部负责人所报本部门年度目标,营销副总或营销总监统筹之后,再由各业务部负责人回到各自部门、召集基层员工讨论本部门年度可完成目标或应该达成..
(一)年度目标拟订的原则:1、吻合企业终极战略2、不偏离行业发展规律3、符合企业发展规划4、满足客户需求5、与年度预算同步6、均衡协调上下认同(二)年度目标拟订的方法:1、自上而下自上而下的主要目的是指明方向、传递信心,从董事会/董事长-总经理-高层管理者-中层管理者-最后基层员工,要全体总动员,全员齐参与。人人参与,献计献策,每一位企业员工都要思考下一年度企业如何发展、我如何做出更大贡献。这是建立全员企业思维的最好时机(企业思维是指企业员工思考问题从企业角度出发,或遇到问题从企业角度思考解决办法)。2、自..
年度目标拟订的启动时间以10月初为宜,规模大的企业只可提前,不能推后,再小的企业也不应该晚于10月底。年度目标拟订的组织流程和组织方法如下:企业办公室主任或总经办秘书,提前一周发布年度目标拟订启动会书面通知,让参与人员提前做好思想准备和行程安排(一般而言,企业高层或各系统负责人不宜在启动会期间出差或休假)。总经理如期召开年度目标拟订启动会,传达董事会的总体要求和方向性指示,进行年度目标拟订分工,明确方案初稿上报时间,要求分工协作、信息共享、互通有无,并责成办公室主任或总经办秘书、企管处长或计划处长负..
年度目标的组成因企业而异,单一业务目标项目少,多元业务目标项目多,集团企业目标项目更多。以制造业为例,年度目标项目包括但不限于以下内容:1、业绩目标2、利润目标3、人均产出指标4、生产计划5、安全目标6、环保目标7、质量目标8、工艺指标9、能源目标10、能耗指标11、设备运行指标12、检修计划13、技改计划14、创新目标15、专利指标16、销售目标17、回款指标18、融资目标19、费用指标20、市场开拓目标21、客户服务目标22、投资计划23、基建计划24、项目计划25、培训计划26、招聘计划27、人才培养计划28、薪酬福利计划29、员工团建..
企业战略规划必须滚动制订,不能一定三年不改、五年不变,当然,笔者也不是要求企业战略年年调整。可能大的企业采用五年中期规划、十年长期规划确定企业战略,笔者主张以制订三年战略为宜,这大概是快速变化的现实与不确定性急增的世界格局所带来的影响吧。笔者主张的战略规划滚动制订是这样的:即2020年制订三年/五年战略规划,2021年同样也要制订三年/五年战略规划,也就是说,每年都要制订未来的三年/五年战略规划,以应对急速变化的现实,规划不确定性的未来。三年规划以2020年为元年,则规划的就是企业2021年、2022年、2023年这三年..
规划就是纲要,纲要必须具体,具体只能是数字或措施,不能喊口号,更不能说空话。数字化展示才能为年度目标确立或年度计划制订打好基础。笔者曾经见过某市工业园区十年发展规划,据说是知名规划院设计的。洋洋洒洒几万字,阅读一遍大半天。迫于无奈,笔者快速浏览了一个多小时,发现同一内容重复出现(有的达三次以上),规划文字多过数字,想象多过预判,空话过多实话。据说费用还不菲!看这样的规划简直是“谋财害命”——企业浪费了钱,员工浪费了脑细胞。经营企业必须实务,企业战略必须用数据体现。在此,附录两家小规模企业三年战略..
企业战略确立就是做决策。确立战略其实也是一次论证过程,只不过它只能董事会论证,因为只有董事会才能决策。内部员工、外部顾问可能参与前期战略论证,但绝不能代替企业负责人做决策。战略执行的后果如何,其他人是不可掌控的,企业经营好坏,一切后果只能企业主承担。在战略决策上,其他人的意见只能作为参考,如果让提出建议或方案的人负责,恐怕就没有人敢说或敢提了。一言以蔽之,就是讨论战略集思广益,拍板决策董事会负责(小企业可能就是一人负责)。拍板不是另起炉灶,而是从论证过的方案草案中选择(当然也可以组合——从多选方..
企业战略论证的主要任务是辩优劣、说明白,为企业决策提供参考方案。论证不是表决,参与人员人人平等,个个享有充分表达个人观点的机会。企业负责人不宜抢先表态,即使最后发言也是一家之言。企业战略论证的主要方式:1、内部论证企业内部论证组成人员可以是战略研讨原班人马,也可以增加新的成员,要特别注意挑选爱挑毛病的人员。为了保证论证效果,或者说为了激发参与人员的灵感,可以有意设置红蓝两队,互相辩论,充分辩论方案草案的优劣。或者按照四象限分析法,分别对每条提案的优势、劣势、机会、威胁展开辩论。对同一草案,红蓝两..
企业战略拟订的主要任务是写出来。也就是打草稿,这一阶段出来的是讨论稿,而不是定型稿。虽然可以和定型稿使用相同表格,但同一内容可以是单选、二选、三选,或多项选择。拟订战略方案草案,不是整理会议纪要,而是从战略研讨记录中归纳整理可行建议,形成方案或目标草案。前言可简要介绍战略方案草案出台过程,包括但不限于以下内容:征求了什么人的意见、经过了几轮研讨,收到了多少有效提案,现在归纳整理如下,以表格方式呈现。可参见下表《企业--年战略/年度目标梳理草案表》。只有想清楚,才能写出来。也不排除有的内容有多项选择..
企业战略研讨作者:张国祥企业战略研讨的主要任务是想清楚。初创企业的战略研讨主要靠自己或内部人员。成长企业的战略研讨既可依靠企业内部人员,也可依靠外脑。成熟企业一定早就形成了规范的战略研讨程序,故此不需赘述。企业战略研讨的一般方法:1、内部研讨内部研讨就是企业创始人邀请内部核心骨干3-5人,共同探讨企业发展远景、中期目标、近期目标。没有清晰使命、愿景、核心价值观的企业,一定要从企业终极战略研讨开始。终极战略既是企业发展的方向、灯塔,也是企业发展的基石或前行的轨道。不把企业为什么生、向哪里去想清楚,制订..