谈判是谈与判的递进过程,谈谈判判,判判谈谈,谈是判的前提,判是谈的结果,这里的前提和结果又有微观和宏观之分,谈判的过程在微观结果的牵引下走向宏观结果。只谈不判是瞎谈,不谈而判是瞎判!“谈”与“判”一定是交互式的滚动递进过程。这就是谈判! 　　管理是“管”与“理”的递进过程，管管理理，理理管理，这里是一个没有前提和结果的循环递进过程。一般的管理者，总是先从执行某一个管理系统开始的，这里的“执行”就是“管”的过程，在执行或说是“管”的过程中，管理系统会因为情况的不断变化而出现“乱”的情况，这里的“乱”有局部的“微乱”，也有可能进而会产生全局性的“大乱”。“乱”了就要“理”，“理”的过程就是对

　　要做好管理工作，团队建设是第一位的，在团队建设中，只有慎用管理权力，坚持“晓之以理，动之以情”，才能带好团队，最终产生良好的管理效果。 　　每个团队都有其团队的组织架构，在这些架构下的人群首先只能算是一个群体，管理者能否凝聚这个群体的人心，使其成为一个有着统一目标的集体，成为一个具有战斗力的团队，就需要我们管理者坚持不懈的用心经营和悉心打造，就需要“晓之以理，动之以情”，真诚相待，平等相处。这样才能凝聚人心，实现一个群体团队向一个集体团队的转型和提升。 　　坚持“晓之以理，动之以情”的管理，有利于我们管理者从思想上真正实现由“领导”向“职业管理者”的转型。管理者认为自己拥有了管理的权力

　　“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 　　目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性

　　集中休假与人才选拔看起来是靠不到一起的，但我且认为是可以联系起来的。 　　任何一个企业组织都会把人才的选拔任用放在一个非常重要的位置上，选错人、用错人不但会造成企业人力资源的浪费，还会直接给企业带来意想不到的损失，给企业的管理带来后遗症。 　　为减少用人上的差错，所有的企业组织在人才选拔上都设定了一定时间的试用期，试图通过试用期来进行适用性考察。实践中，试用期结束，不是特别不适合的，一般是不会随便调整的。有的只能是勉强使用。这种勉强使用不是人力资源管理所希望看到的结果，这种勉强使用甚至还会给企业组织带来意想不到的损害。我认为，可以通过集中休假制度来选拔人才。 　　企业集中休假是指企业

　　作为一个管理者，你今天表扬人了吗?如果你今天没有表扬，不要紧，你明天记得要表扬，如果你明天也没有表扬，那你后天就一定要表扬了，如果你后天还没有表扬，那我要说，你一定不是一个优秀的管理者，如果你一周内没有表扬，你一定是一个蹩脚的管理者，如果你两周不表扬，你一定是一个失败的管理者，甚至你连基本的人缘也不会好。 　　我们每个管理者往往手中都握有一定的管理权力，这个权力就是所谓的管理权，以前我说到过，我们的管理者要慎用手中的管理权力，要多晓之以理，动之以情，让你不仅是这个组织的领袖也成为这个组织中非正式组织的领袖。今天我要说的是，我们管理者什么都可以吝啬，唯有不能吝啬你嘴上对他人的表扬。 　　

　　几年前的一天，我到苏州去看我的在百货业做CEO的弟弟，当我到了他管理的商场时，先在商场逛了几圈，然后到了他的办公室。进办公室后，我毫不客气地对他说：以我苛刻的眼光看，感觉至少有20个服务员在下个月你应该辞退他们。弟弟不假思索地回答说：你一点也不苛刻，你好“仁慈”，以我的眼光看，下个月我至少要辞退50个服务员。当时，我被他的回答弄懵了，他接着告诉我，辞退50个服务员容易，可到那里去找我满意的50个服务员呢?找不到呀!当时，我似乎明白了他要表达的意思，跟着他感叹了好一阵：好员工着实难找呀!因为找不到好员工，也就只能将就着用了。 　　在当今激烈的市场竞争中，没有一流的员工队伍就不会有一流的管理

　　百度百科对管理者是这样解释的，管理者是这样的人，他们通过做决策、分配资源、指导别人的活动开展工作，通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人来实现既定的组织目标。 　　管理的核心是“管人”，人有情感，有思想，不同的人性格特征不尽相同。管理者一般的管理过程，大多是先确定管理目标，再拟定管理方案，组织团队研讨，吸收有益建议，调整管理方案，形成团队共识。这个过程是管理者实施管理的思想发动和思想统一过程，在这个过程中，优秀的管理者，无论其所处的位价多高，大多会表现出不同程度的“悲情”性格。 　　优秀的管理者为实现心中的管理理想，往往要自觉隐忍自己的个性，收敛自己的风格，虚怀若谷，博采众长，

　　在组织领导和管理的过程中，常常被要求做到“刚柔相济”，可应该何时刚、何时柔，怎么刚、怎么柔，往往在具体管理的过程中就成了难以把握的一个艺术。 　　在管理的实践过程中，我认为，“刚”是原则、是规范、是规定;“柔”是变通、是协调、是妥协，“刚”是严格的、理性层面的，“柔”是弹性的、情感层面的，“刚”支撑着“柔”，“柔”补充着“刚”，“刚”是管理的骨架，“柔”是管理的血肉。 　　操作中，在制定“刚”的管理规定时，要以人为本，体现“柔”的思想，可一旦规定出台了，执行时就要严格、要刚性、要有情感强度，在刚性的“执行”中面对出现的新情况、新问题只能在规定的“空隙”中柔性协调，决不能在“刚”的框架上