2011年11月18日，东南电器在福建省长乐市的7000平方米旗舰店试营业，虽然当天下着小雨，但销售额仍达到500万元。引人注目的是，在东南电器门头下，还挂着日日顺电器的牌匾。东南电器董事长翁武岳告诉媒体，将正式加盟日日顺电器。

　　这意味着日日顺在三、四级市场将采取加盟模式发展。

　　而近年来，国美、苏宁一直坚持自营模式，将此前的加盟店或收编或砍掉。

　　虽然一直高喊要进入三、四级市场，但是，国美、苏宁至今在三、四级市场仍无大的作为，一个重要的原因就是没有找到适合的经营模式，一、二级市场通行的大店模式显然不适合三、四级市场。拒绝加盟，是国美、苏宁不得不眼睁睁看着日日顺攻城略地的结症所在。

　　三、四级市场与一、二级市场不同，最大的区别在于市场环境发生了变化。城市消费者购买力强，农村消费者购买力相对较弱。在一级城市市场，1.5公里的半径就可以养活一个5000平方米的标准店;在三、四级市场，15公里的半径可能也无法支撑一个3000平方米的店面生存。还有，三、四级市场售后服务成本、物流成本都要高得多，这是国美、苏宁口口声声要进军农村市场，却迟迟按兵不动的原因所在。

　　这意味着，在一、二市场风光无限的大店、旗舰店模式，难以适应三、四级市场。国美、苏宁要想在农村的广阔天地大有作为，必须对现有模式来一场洗心革面式的改革，那就是走日日顺加盟模式。

　　实际上，国美、苏宁成长过程中，也曾采取加盟模式，但是，因疏于管理导致问题百出，最后不得不忍痛砍掉或收编。现在，大连锁不敢轻易采取加盟模式，是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。

　　数据显示，截至2011年6月30日，苏宁在全国243个地级以上城市拥有连锁店共计1451家，其中县镇店只有区区128家，占比仅仅9%。国美情况类似。

　　为什么百思买在美国、加拿大很成功，在中国却遭遇滑铁卢?一个重要的原因是没找到适合中国的经营模式，照搬照抄美国那一套不行。中国有句话叫“到什么山唱什么歌”，国美、苏宁下乡也一样，到三、四级市场就要唱山歌、唱民谣，不能唱城市人喜欢的歌舞剧。

　　日日顺恰恰发现了国美、苏宁的软肋，并利用了这一点。

　　日日顺很聪明，它知道自己的优势和劣势在哪里，它无法和大连锁在一、二级城市正面较量，就来个迂回包抄，走“农村包围城市”路线，趁大连锁还没立足之时率先建立自己的根据地。而方法就是收编地方武装——通过象授权东南电器使用日日顺品牌那样，将区域小连锁纳至自己麾下。

　　这意味着，国美、苏宁要想完成对中国家电市场的“无缝隙覆盖”，必须转换僵化的发展模式，针对三、四级市场的实际情况制定符合需求的发展战略，而不是固守直营思维。

　　看似走不通的路，转变思路则豁然开朗。在观察家看来，如果国美、苏宁采取加盟模式拓展三、四级市场，其优势比日日顺大得多，毕竟国美、苏宁的品牌影响力远在日日顺之上，其全产业链条优势更非日日顺可比。这种情况好比大连锁一旦进入电子商务领域，其优势要远大于京东商城等专业电商，是一个道理。实际上，让地方连锁或家电专卖店归顺于国美、苏宁是件很容易的事情。目前，地方连锁非常清楚，未来的三、四级市场必定是大连锁的天下，早一天成为大连锁的一部分，未必不是一个明智的选择。

　　因此，大连锁能否在三、四级市场有所作为，关键在于思路。

　　目前，中国一、二级市场大连锁布局已经饱和或接近饱和，未来竞争重点必将逐步向三、四级市场转移，谁率先布局好三、四级市场，谁将取得中国广大农村市场主动权，这也是日日顺亟不可待抢占农村市场的原因。显然，国美、苏宁等大连锁还未深刻地认识到这一点，因此，在拓展三、四级市场上态度犹豫不决。我们可以负责任地讲，中国城乡差别决定了大连锁的直营模式并不适合农村市场，必须改革运营模式，走中小店之路，单店面积以500——1000平方米为宜，每店配置人员不超过12人。大连锁通过收编加盟方式，对加盟商实施品牌使用授权，统一采购配送、售后服务、店面布置及人员培训，提供管理服务，通过品牌授权、配货及售后服务实现收益;加盟商拥有国美或苏宁品牌使用授权，并享受大连锁提供的统一管理，以此达到提高销售能力之目的，从而实现大连锁与加盟商的双赢。

　　可以预见的是，随着日日顺疯狂地“跑马圈地”，必将极大地触动国美、苏宁的战略利益，并最终放下身段参与分抢。对于大连锁来说，已是时不我待，毕竟，无论国美还是苏宁，都不想在下一轮三、四级市场的分抢中扮演“旁观者”角色，更不希望在中国家电连锁即将沉淀出的新格局中，看不到自己的名字。

　　(供IT时代周刊专栏稿)