出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 王国平

编辑/薇薇

不可否认，Costco进入中国大陆后，引爆了沉静多年的仓储会员店赛道。想当初国内物美、正大体系也曾觉得时间窗口已到，想打开仓储会员店缺口进行突破，可惜没有取得什么成绩。山姆深圳店虽然做得很好，但一直被认为属于行业“非主流”，直到Costco的到来，风向才得以真正转变。

Costco的爆火，让行业内看到可以通过仿制仓储会员店模式来进行拉估值。于是有拉估值需求的企业都跃跃欲试进入仓储会员赛道，心想万一跑通了呢？带着试一试的心态，各种风格的仓储会员店如雨后春笋，甚至有的直接简化去掉仓储就叫会员店。

荒诞的是，这期间超市企业知道自己做的不是仓储会员店，消费者也知道超市做的不是仓储会员店，但企业希望投资人觉得他们做的是仓储会员店。等一段时间的烧钱后，如果投资人没“上当”，大多就玩不下去了。有些超市后来为何收摊不热衷仓储会员店，大致是这么个逻辑。

仓储会员店的爆发是基于经济、收入、生活方式与消费模式的一种再匹配，临界点出现后有了仓储会员店的生长土壤。但是，有土壤，不等于自然能做好。它涉及操盘路径清晰度、操盘难度解构、财务投资规模等。操盘路径不清晰，战略反复摇摆，是行业通病。干个一年半载就撤退的很多，一顿操盘猛如虎，真正还在坚持的没几家。

一、“高仿”会员店四起

Costco、山姆走的是精选路线，强调定向客群的极致效率。

中国超市大部分一开始走的是泛客群，整个机制围绕着泛客群来构建。商品、场景等都泛化。从泛客群走向定向客群，需要分几步走？不清晰。几乎每家在做仓储会员店的都是对标高仿。关键高仿还仿不好。

从物业选址来看，Costco、山姆物业都是定制型，位置选择交通通达性较好，以汽车时效作为辐射半径圈客群。这套打法要求内容端要极具竞争力，才能驱动消费者主动驱车前往。超市选择物业逻辑是周边3公里半径客群的综合性便捷购，对于内容端要求不高，对于3公里半径客群数量及质量要求较高，这样有利于转化。

一些超市在操盘仓储会员店时提出把仓储会员店开在市中心，利用超市物业改造成仓储会员店，这样方便消费者购物，就属于利用超市思维逻辑操盘仓储会员店，美其名曰创新业态，基础逻辑就是搬货卖货逻辑，同样的商品更贴近消费者更好卖。如果这个逻辑能跑通，沃尔玛也就不用关店，直接搬山姆的货就好了。或者说沃尔玛也这么想过，这么干过，结果就是山姆单店坪效被Costco碾压。

二、为何越做越迷茫？

不同模式需要不同思维逻辑打法，思维混乱，打法就会乱，很大程度会越做越迷茫。

在内容端来看，Costco、山姆有很强的护城河，这种护城河对于国内超市很难攻破，很重要的原因是思维固化和构建的链条体系不支持。大卖场是综合型特性，商品端走泛人群，卖场业态发展时间较长，供应链被特定品牌及供应商锁定，出现固化。如果不是新兴崛起的卖场或老板及团队有较强的意识，还是采用传统的采购逻辑的话几乎不可能突破这种固化。

如果要采用Costco、山姆的采购选品打法，整个供应链需要再造。以前凭单极能力，直接渠道对工厂，渠道商大部分没有话语权，也不知道怎么对接，跑不通。国内的工厂是以规模化生产同质化产品压低成本获取利润，没有柔性特点，不会答应渠道商既要又要的要求。单独开模要成本、设计要成本、研发要成本……价格还要比规模化产品更低，不现实。商超自有品牌通常是换个标签，产品还是规模化的同质产品，只是采用现金买断，价格比品牌商品有点优势。

二、有弯道超车的机会吗？

一众会员店玩家如果没有Costco、山姆那么多年的深耕信用背书，厂家不会买账，也就没办法跟Costco、山姆拉平。不过Costco、山姆的缺点也很明显，不够在地化，不能推出更适合“中国宝宝”的产品。中国的供应链柔性变革，让渠道商有机会获得弯道超车的机会。现在产品研发可以外包、设计可以外包、制造可以外包，也有很多制造企业自己组局，可以实现一站式轻定制。

以前渠道商做仓储会员店面临的壁垒，很多都存在突破的可能，只是看渠道商能否使用及驾驭各项资源。当然，一下子要超越Costco、山姆也不现实，短期议价能力无法与其拉平。像胖东来的自有商品做得很厉害，也不敢轻易去碰欧盟标准。欧盟标准不是工厂生产不出来，而是综合成本太高，需要分步骤完成，完成从接近→达到→超越的过程。可能再过5-10年，整体链条的每个环节都逐步提升，那时候很多商超自有品牌的门槛就是欧盟标准。

盒马早年那么丰厚的实力储备，喊出很多口号，但真正去碰仓储会员店各链条时，一样是困难重重。X会员店模式的探索，收获的是经验。在有盈利要求的情况下，盒马也只能选择已经跑通的商超模式和折扣模式进行加速扩张。盒马X会员店摸索的自有品牌经验，融入到商超和折扣体系。没有足够的资金和人力积累，在同维度去对抗Costco、山姆很艰难，还不如回归自己已经建立优势的维度来打。

写在最后

市场都看到了仓储会员店的发展趋势，但都做不好，这不是单极的渠道问题，而是整体链条都不支撑，需要逐步突破，才能迎来锐变。

要有战略上的持续定力，加上强大的组织能力，融合出更适合“中国宝宝”的产品，相信超过Costco、山姆只是时间问题。