在一个快速发展的时代，要想做到最强，基本要靠集权模式发展。供应链的变革无非是零售商对制造商的控制能力，以及零售商对消费者需求的预估并进行兑现的能力。

　　现有零售商供应链很简单也很单纯，就是你能够压榨制造商的力度。五花八门的费用以及保底销售，谁强势，谁就能从制造商获取更大的利润。除了个别强势制造商外，大部分员工、制造商、批发商对于零售商来说都是可有可无的。只要零售商强势，低价永远是消费者最合适选项。员工的作用只不过用来上上货、标标价格之类的简单重复;不论A批发商的货还是B批发商的货，只要上架就会自然产生销售。

　　于是现有的零售经营模式就是：

　　低价——人流增加——进一步要求批发商付出更高人流成本;

　　提高毛利——人流降低——门店销售额下降——再度进行降价促销。

　　随着零售商股东对于回报要求的提升，零售商开始希望摆脱低价的销售手段，提升毛利率。但市场都是低价砸出来的，不论是外资的家乐福、沃尔玛，还是内资的国美、苏宁，无不是利用低价作为杀手锏起家。市场就出现消费者希望低价与零售商想要高毛利的尖锐矛盾。从这些年市场发展来看，谁先要求提高毛利率，谁先被市场挤出。不管是赫赫有名的世界500强，还是地头蛇，阵亡的比比皆是。尽管我们可以看到他们多方换帅变革，但股东方的业绩考核指标在那，都注定这些名帅的失败。

　　问题来了，消费者为什么希望低价呢?

　　市场上大部分商品是同质化的，任何一名理性的消费者都会选择性价比最高的。凭什么让消费者为相同的商品付出更高的代价买单呢?

　　大部分制造商看到什么好卖就做什么，反正技术含量不高，没必要去揣摩消费者需求。

　　零售商看到什么好卖就加紧备货，也不会深入关心消费者为什么改变原有的习惯。

　　消费者在整个供应链虽然是大家口头最关注的，但也是最不关心的一个环节。在我们现有供应链关系中，消费者长期居于末端。也就是消费者能够买到什么商品是由制造商决定的，制造商生产什么，消费者才能买到什么，不然你去海外购物吧。

　　那么供应链如何再造，才有望机会突破呢?

　　我们可以看到很多零售商在供应链改革当中加强与制造商关系，增加采购人员寻找、更新供货商等。这些变革基本属于零售商越过批发商直接对接源头，来达到低价策略。对于门店直采或者设置区域采购中心的零售商优势明显，对于大型零售商总部直采模式则会出现弊端。另外一种就是自建物流仓储中心，一方面利用季节性价格差异囤货，甚至利用金融市场来进行对冲;另外一方面保证旺销商品的多样性、充足性。这种方式可以保证商品配送的稳定性，同时对于管理者对市场的预判以及管控能力提出较高要求。

　　这两个方向主要满足消费者低价以及货品充足性的基本要求，对于消费者实际需求却未进行充分了解。所以只能跟从市场走，而不能引领市场。

　　供应链改革的核心应该放在消费者在这个链条上的位置。消费者长期处于供应链末端已造成供需脱节、产不适销，企业产能出现局部性过剩。应该适时重视消费者个性化需求，把消费者真正重置于供应链顶端，让消费者来决定社会生产。

　　但消费者在整个供应链体系又是最没有自己话语权的，需要通过其它链条主动调研来贴近消费者。这个时候零售商，这个与消费者最为接近的链条就有机会承担起这个责任。

　　零售商利用门店直接了解当地经济情况、产业结构、群体分布以及年龄结构等来评估消费趋势走向;另一面通过产品销售跟踪，来了解当地消费者对商品的评价以及真正的需求。这是很多制造商没有的优势。

　　以大润发的面点柜为例，当你看到一群群人在那边排队买油条，你真的觉得大润发油条那么好吃，一样商品可以做到符合全国人民的口味吗?

　　其实，大润发每开一家新店前都会对当地口味进行调研，总部团队直接对油条配方进行评估调整，以达到符合当地口味的要求。开业后还要持续跟进消费者购买油条后的体验感，一旦发现油条不符合当地人的口味，立马对配方进行再度调整，直到适应市场。同样一根油条在外观上差异不大，却能在每个地方都引来当地人的热捧。而一般卖油条的商家几乎想靠一个配方做到各地通吃，基本上也就走不远的。

　　只有你深入到当地消费者生活中，才可以挖掘出消费者在工作生活中的真正需求后。这个时候零售商要有能力把消费者需要的东西摆上柜台。要求零售商要有足够的整合能力，让制造商来设计并生产出该商品。但在生产环节以制造商为主导的情况下，零售商想真正去整合出适合消费者需求的产品有相当的难度。如果零售商想真正快速的满足消费者需求，唯有控制制造环节，或者说直接把厂商变为代工厂。

　　新的供应链应该是：

　　消费者——零售商——制造商

　　其中去掉批发商环节节省渠道成本，零售商控制制造商，并要求制造商按消费者需求进行生产。零售商成为整个链条最重要的环节。

　　当然这跟现有的自营商品有没区别。

　　大部分自营商品基本同位为同类商品的低价产品，只满足消费者一个低价诉求，并且由于自创品牌消费者信心不足，大部分消费者不愿意对自营商品进行买单。而实际产品也基本属于低质低价行列。零售商在选择哪类商品作为自营突破口时，也以无技术含量商品为主，并且在产品设计环节大量依赖制造商，无任何灵魂因素。

　　个别零售商做自营商品相对细些，如大润发推出大润发、大拇指商品，分别定位为高质中价、中质低价。在销售时分别陈列于高质高价与中质中价旁边，以方便于消费者在选购商品时进行比价。虽然这种陈列销售方式不错，但实际大部分消费者根本就不懂得凭什么大润发产品就是高质，高在哪里?

　　以打酱油为例。

　　现有的味极鲜产品不同品牌价格相差近10元，同样叫味极鲜，为什么有这样的差价。在打价格战时，你用品牌做促销，我就用杂牌来比价格，大部分消费者一头雾水。如果只看大大的“味极鲜”三个字，当然选价格低的了，但品质差在哪里?

　　氨基酸态氮0.5可以叫味极鲜，氨基酸态氮1.3的也叫味极鲜，而国家标准干脆取个中间值，因为所谓的国标是由制造商相互妥协制定的，这里面考虑的更多的是制造商的利益，消费者权益很容易被忽视。

　　零售商在做自营商品时，如果能像小米一样慢慢培育消费者，告诉消费者为什么我的商品是高质中价，我的性价比高在哪里。为消费者代言，何愁消费者不长期站在零售商一边。