2011年08月15日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
企业的发展不仅要有资本资源，人力资源也是其发展的一个重要限制条件。这是不言而喻的。并且，企业所拥有的人力资源状况本身还可能成为吸纳外部资金、增加资本资源的一个至关重要的影响因素。当一个企业经营不善时，就不会有人向他提供信贷资金的支持，更不会有人愿意向它投资入股。但若改换了经营领导人，并且新的领导人带来了一个有所作为的团队，银行和投资人就会重新燃起对这个企业的希望和兴趣，从而使之不仅增加可借用的外部资本资源的规模和数量，而且可能直接带来新投资的注入，增加企业净资产。人力资源直接具有通过对企业经营能力的提升来实现企业资本资源规模增长的作用。不仅如此，企
2011年08月12日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
企业老板和高层领导人一定要准确地把握企业文化的科学内涵，不要听信卖狗皮膏药的人现身说法。构成企业文化的三个内容，必须在周密规划、细致设计、精心实施下才能形成。仅仅喊一喊漂亮的口号是无济于事的。相反，漂亮的口号叫多了，还会让人生厌。
企业文化的构建有一个价值观念的归纳和整理过程，以文字形式界定这共同的价值观念，也需要以警句的形式存在和表现。但它并不是简单的标语口号，它是对企业组织内部，具有积极意义的思想观念的归纳和提炼。从外面搬来贴上墙，印成小册子是无济于事的。
我们发现，一些破产倒闭的成规模企业，也都有他们的响亮口号，但这些响亮口号，并没
2011年08月11日
——用自我约束取代外在约束
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
成就事业最关键的条件是人和，但要达到人和的目的，没有强势的企业文化，至少这种人和是难以经久的。
人和的关键是心和，也就是在意志目标相同的基础上，行为活动达成协调统一。在这里仅仅有组织的约束和权力的强制也就远远不够了。文化则是在统一人的意志目标的基础上，让人们进行自我约束。
有了共同的价值观念，对事物也就有了共同的评价标准，人们的心也就容易想到一起。有了共同的思维方式，在思考问题的方式方法上相同，那么在价值目标以及达成价值目标措施的选择上，也就容易达成共识。有了这种共识，人们也就会形成一种内在的自我约束。
在一个社
2011年08月10日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
什么是企业文化？
企业文化的内涵，包括着三个不可或缺的组成部分，即共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯。
（1）共同的价值观念，是指人们在事物判断上，形成了共同的善恶选择取舍标准。即在企业组织内部，对于是与非，美与丑，善与恶的界定，有了共同的标准。它直接是指导人们意志行为的根据。
人和猪不同。是食物，猪就会去吃，而人不会，他强调要有道。所以孔子强调，“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”毛泽东也说过，“嗟来之食，吃下去肚子要痛的。”
任何一个人都有自己的价值观念，不符合自己价值观念的东西，都会拒绝。
有一个故事讲，在印度，
2011年08月09日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
蝗虫、蚯蚓、老鼠、猪、狗、马、猴子、人，都是动物，但动物与动物相比却不一样。人是人，狗是狗，猴子是猴子，蝗虫是蝗虫。
为什么会有这样巨大的差别？
因为他们的基因不同。造成这种物种差别的是基因。
同样是人，有的人高大，有的人矮小；有的人壮实，有的人瘦弱；有的人聪明，有的人愚蠢。
除了环境差别的原因外，造成这种个体差别的，也主要是基因的不同。正是这种基因上的差别，把同类动物的不同个体也区分开来了。
企业与企业之间也有差别。有的发展稳定，有的大起大落；有的芸花一现，有的辉煌百年……
企业为什么也会有如此大的差别？
也是基因使然。不过这
2011年08月08日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
成本管理就是要节省投入，但却不等于简单地节省投入。在现实的企业经营过程中，一抓成本管理，人们所想到的就是节省开支，减少投入。而仅仅节省投入，是远不足以提升企业价格竞争力的。
从前，有一个祖业很大的富人，他有三人儿子，都已长大成人，他不知道该把祖业传给谁。他担心祖业传给的对象不当，使祖上留下来的家业败落丧失，对不起祖宗。
一天，他把三个儿子都叫到跟前，每一个人给了十两银子，并告诉他们说：
“十两银子是给你们的家当。现在就出门，明年的这个时候回来。谁能把家当保持住，我就把这个家业传给谁。”
一年过去了，三个儿子都同时回来报到。
老大很高
2011年08月04日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
弗洛姆从人性的角度探讨过人对于自由的态度。自由相对于人而言，是一种权力，更是一种责任。当你享有这种权力的时候，对你自己的行为进行选择，你也就必然要为这种选择的后果承担责任。所以这种选择相对于不同的人，并不都是一种享受、快乐、幸福，而可能直接是一种恐惧。
沙漠中的游人，可自主选择自己行动的方向。这里没有高山挡路，没有大河阻隔，也没有父母的唠叨，更没有上司的吼叫。自己对自己的行动作出选择，也要对所作的选择承担后果。可任何一个方向可能都是无边无际的陷阱，他只能用自己的生命作赌。他可能顺利地走出沙漠，也可能埋身沙漠，成为自然风干的木乃伊。这种自由，会让任
2011年08月03日
企业凝聚力规范化管理企业老板管理模式 责任
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
这里所说的小人和君子，可以定义为难以成就事业的庸人和能成就大业的能才。
“人和”是成就事业的关键条件，如果做主管的自欺欺人，把应该由自己承担的责任，推给下属员工，这也就必然恶化主管与下属员工之间的关系，成就事业的“人和”条件，也就没有了。无论你因为什么原因，居于多么高的地位，你也难以成就事业了。相反，如果一个主管勇于承认错误，承担责任，甚至直接把由下属员工的过失导致的问题责任都担当起来，从自己的角度多作检查，这就可以起到团结下属员工，安慰下属员工，稳定下属员工忠诚心的作用。
海尔管理模式中
2011年08月02日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
企业作为一个社会组织，众多的人聚集在一起，发生是非是不可避免的。同时，也会因为是非而影响人与人相互之间的关系，影响成事的“人和”条件的创造。这里的关键，就是老板和高层主管要明确一点：“来说是非者，定是是非人。”
传小话，向你传递他人背后对你的议论批评，或者是对于其他人的议论和批评，在你面前说三道四。这些人才是地地道道的小人，不能轻信，不能轻易任用。
他们之所以如此，都有他见不得人的目的。或者是想通过这种是非的传递与你套近乎，让你对他给予关注。这种人最可恶，他传递了是非，使你失去了应该有的心理平静，影响了平等地对待每一个员工的基本立场。他个人却从
2011年08月01日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
人是第一生产力，市场竞争得靠人来竞争，竞争的任何活动都得由人来实施完成。也只有人的素质充分高，能力充分强，积极主动性充分大，有热情耐心，有牺牲精神，人人都最大限度地为企业发展做贡献，它在市场竞争中，才能所向无敌。
市场竞争说到底也就是企业所有的人员规模、人员素质、人员意志等相互之间的较量。所以，有远见卓识的企业领导人都明确这一点：没有杰出员工也就不可能有杰出企业，杰出企业得靠杰出员工创造，也只有杰出员工才能创造出杰出企业。
微软公司是因为有微软员工才优秀，海尔也只有有了海尔员工才辉煌。所以，一个企业想成为一个杰出的企业，也就必须从杰出员工的造就
2011年07月29日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
（1） 组织模式选择设计，跟风照搬，企业组织模式与企业内部组织实际和外部环境实际要求不吻合，企业组织架构起不到融和协调企业组织内部不同成员之间相互关系的作用。
（2） 对于为达成企业发展目标必须完成的事务工作，没有全面的清理，机构设置和工作分派随心所欲，无的放矢。
（3） 对于为达成企业发展目标必须完成的事务工作性质把握不准，使常规性的重要工作，也被拖成紧急工作之后让综合部门像救火队一样扑火补救。
（4） 单位、部门和岗位的设置，对于为达成企业发展目标的事务工作没有系统分析，设置多少个单位、部门和岗位，
2011年07月28日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
有一句古训讲，“易涨易退山溪水，易反易复小人心。”其实包括我们自己在内，谁都是这种小人。任何一个人的意志指向，都是变化不羁的。同时，一个人的意志指向，也必须随着外部环境实际的变化而调整改变。不撞南墙不回头，撞得头破血流也不知回头，这就成了傻瓜，而不是意志坚定。
所以这句古训应该改为，“易涨易退山溪水，易反易复众人心。”
正是因为每一个人的意志中都有这种易反易复经常变化的特性，所以企业组织架构的设计，就不能仅仅是划成几个部门，分成几个单位，而必须以文字的形式把每个单位、每个部门、每个岗位，要承担的刚性职责、弹性职责，以及所享有的权利、彼此之间的相
2011年07月27日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
作者在他的《管理学新原理——卓越管理的理论和方法》一书中，有一个很形象的比喻。要实施管理，达成让人把工作做好的目的，必须借助三种管理工具：
一是权力；
二是组织；
三是文化。
权力作为一种让人不得不屈服的力量，就是长枪，并且是指在你的脑门上的长枪。你不服从，一扣扳机，就崩了你，你不得不屈从于他的指令。在企业管理现实中，经常听到有些主管讲，“你再不好好干，你就不用干了。”“你这一个月还想不想要工资？”等等，这就是借助权力这个长枪实施的管理。
文化的管理作用很温和，但它像飞标这样的暗器一样，时时刻刻会发挥作用。你看不见，摸不着，也不知道它从何
2011年07月26日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
增广贤文中有一句刻画趋炎附势的话，叫“有钱道真语，无钱语不真”。现可改为“有势道真语，无势语多谬”。趋炎附势可以说是人所共有的弱点。这并不是人的本性怎么卑劣无耻，而是人所寻求的利益会让他放弃必须有的道德人格。
在企业决策管理中，这种人所共有的弱点也不可避免地会发挥作用。而它对于企业的发展也往往会带来危机性的后果。
一些企业在进行决策时，主管往往总是会向一些有后台、有权势人讨教，主动向他们寻求决策意见，甚至唯命是从，唯言是听。但在很多情况下，有后台、有权势的人，往往总是自视高人一等，不虚心学习，不收集信息，不作全面思考。他们的意见相对于企业决策而
2011年07月25日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
要保证企业的决策竞争力，提高决策的质量，集思广义，群策群力是关键。如果老板过于精明，甚至把这种精明不断地用于对下属员工善意意见的反驳和批评上，下属员工也就不免会失去参与决策的积极性，不再发表自己的意见，致使企业决策仅仅成为企业老板的一言堂。
这就危险了。企业决策管理出现这种局面，也就是企业老板“亢龙有悔”了。
要发挥下属员工的聪明才智，企业老板不糊涂，也得装出几分糊涂才行。可这却不是任何人都能做到的，谁都怕被子别人当成傻瓜。所以，郑板桥才说“难得糊涂。”
糊涂是指人不明事理。但难得糊涂却是一种人生境界。郑板桥的“难得糊涂”，实际上是他一生人生
2011年07月22日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
（1） 过分相信自我的判断。
只相信自己的判断而不相信别人判断，这是企业老板普遍存在的一个问题。对于任何一个人，如果把权力放给他，责任也加给他，他们都会作出恰当的判断。只要不是异己分子，是竞争对手派来卧底的，任何一个下属员工都不会故意作出对企业发展不利的决策。
过分强调自己判断的正确性，也就否定了别人参与决策的必要性。在中国这个强调人际关系的交互主义文化的国度里，也就只会导致人与人之间关系的紧张，在降低决策竞争力的同时，也降低企业组织的执行力。
因而，企业老板，也就必须有一个宽阔的胸怀，尊重每一个下属员工的价值。
如果你认为
2011年07月21日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
说决策失误就是老板的事，很多企业老板肯定不服气：
“不授权，会有人指责我独断专行，搞集权。我授权下属决策，决策发生了失误，账又要算到我头上。还有比这更冤的事吗？”
一个企业发生决策失误，无论是不是因为授权让下属决策发生失误，应该说也都是企业老板的决策失误。
不授权，该下面做的事，现场负责人无法根据现场环境实际作出反馈，这是你老板决策的失误。授出了权力，下属决策失误，也仍然是你老板的决策失误。是你老板授权不当，用人不当，是你授权决策和用人决策的失误。
在一个企业组织中，企业的决策是成多层次的宝塔状结构。处于塔顶的是老板，是企业最高领导人。下面
2011年07月20日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
看，人来人往，人进人出；听，机器设备轰轰作响。哦，这家企业组织正在运行中。
可企业组织的运行，并不是仅仅体现在人流的运动和机器设备的运转上。企业组织的运行，首先是一连串的决策，一个决策连着另一个决策。一个大的决策，就是一个决策串，大决策之后，总有一系列的小决策紧随其后。
如果把每一个决策视作一个点，那么，企业组织的运行也就是一串佛珠。但这串佛珠是没有头没有尾的，是一个闭合的圆圈。尽管企业组织的内、外部环境天天在变，时时在变，但企业组织运行所要做的决策，却是不断重复的。所要做的决策就是那么几种，就是那么几类。决策的问题内容是相对稳定的，所不同的仅
2011年07月19日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
企业管理，在行为活动上，达到了以下十化标准，也就是实现了规范化。
（1）决策程序化。
A. 无论决策大小必须详细分析和深入思考下列11个问题：决策究竟要达到什么目标？这一目标真的是企业发展所必需的吗？服务于这一目标达成的现有资源状况如何？这种资源约束是否还有突破途径？有多少条途径可以达成这一目标？每一条途径所需资源和条件限制又各有什么不同？企业现有的资源能支持哪几条途径？哪条途径对资源限制最小？哪条途径所需要的资源投入最少？还有没有更有效的途径可供选择？如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径？
B. 对于
2011年07月18日
文/舒化鲁
规范化管理实施指导网首席专家
企业作为一种为了其经济利益而存在和发展的社会组织，人们加入进来，成为这个企业的一员，都有自己不同的意志追求。正是这种意志追求与企业存在和发展目标的差异和不同，使企业内的所有人员都可以归入企业价值和目标的倡导者、追随者、响应者、易利者、食利者五种人之中。也就是说，企业内部的所有人，无论是做什么，都充当了这五种角色中的一种。但这种角色不是人为划定的，即不是由谁指派、分工造成的，而是由其个人的追求与企业价值和目标之间关系不同所决定的。
倡导者。
他们是企业的创业人，或者是掌握企业发展方向的最高经营决策人。企业价值和目标的确立主要是由他们完成的。