4月11—13日“CCFA新消费论坛——2023中国连锁餐饮峰会”在上海召开，本次会议以“再启航”为主题。围绕宏观趋势、行业发展、企业战略、组织建设、创新技术、人才发展、供应链建设、食品安全、特许经营、模式创新等诸多细分专题展开，通过各种思想碰撞为企业决策提供参考，推动行业发展。

人间最美四月天，在这个春暖花开、万物复苏的季节，过去三年，经历诸多阵痛的餐饮行业也迎来了属于自己的春天。

据国家统计局数据显示，2023年1-2月份餐饮收入8429.4亿元，同比增长9.2%。据中国连锁经营协会不完全统计和调研，相较于其他行业，餐饮行业复苏相对较快。虽然疫情已经过去，消费市场正在逐步复苏，但是对于餐饮行业而言，当前已经进入了一个全新的发展阶段，市场环境和消费者都发生了变化。在全新的时期，中国连锁餐饮行业如何实现永续发展？

在4月13日，2023中国连锁餐饮峰会上，船井咨询董事总经理郎禄媛作为主持嘉宾，与乡村基董事长李红、乐凯撒创始人陈宁、陈香贵创始人姜军展开了一场主题为“蓄力起跳 一起向好”的精彩对话。

企业如何实现可持续发展 ？

可持续发展的企业是充满温情的企业，作为老板，为了企业可持续发展，什么是不能犯的错误？

创业就是一场修行，企业不能犯的错是不能停止进化。如果停止进化，企业也就七七八八了。

我从红姐身上看到了进化的能力，她从美国回来到大米先生在深圳开出几十家店，这一路上，我发现她像是变了一个人，变成一个德鲁克了，所以，红姐是我要学习的典范。还是要从身边的榜样中，不断学习，不断进化。

对于老板来讲，不能犯的错误有三个，分别为：不能选错赛道，不能用错人，不能用错误的分配机制。

男怕入错行，女怕嫁错郎，选赛道很重要。我们是在兰州牛肉面赛道，是把它重做一遍，我们赛选得还是不错的。

在用关键岗位人的时候，员工的价值观、能力以及各个维度要和公司的发展阶段互相匹配。

关于分配机制问题，打江山之前都没问题，江山打下来之后怎么分配，怎么分王，怎么分侯，是非常重要的。

您所在赛道的竞争也是非常激烈，您认为如何让企业可持续发展？

其实，麦当劳和肯德基在几十年的发展中也给到了答案。我们遵循规律和做事方式走就好了，比如，有一些规律性的东西，我们要坚持去走，然后不断进化就好了。

作为入行27年的餐饮老兵，我认为，企业最核心的就是要坚持自己的战略，从创业开始第一天，乡村基就坚持现炒现做，到现在这件事一直坚持了27年。乡村基和大米先生两个品牌，乡村基坚持川味现炒，而大米先生是以湘菜为主的现炒。我觉得企业家还是要坚持自己，做自己。

在看不到结果的时候，很多人坚持不下去可能是因为不相信自己，这个时候如何判断自己怎么坚持下去这件事情呢？

我认为创始人还是要找到自己的差异化。比如，我从20岁开始就一直是这个发型，虽然披下来会更漂亮，但是我一直坚持如此。现在，这个发型已经成为识别我的标志。所以，我认为，别人做得再好，那也不是你的，还是要坚持自己的主阵地，让自己的组织更高效。

企业要找到自己的节奏感

这几年，我看到了很多行业的风起云涌以及十年河东、十年河西的状况。很多企业现在很好，一段时间后出了问题。大部分是老板的心不对了，还有一部分是战略节奏出了问题，有的企业很快可以调整过来，有的企业没有调整好。

在后疫情时代，每一个企业的战略节奏很重要。大家如何看待企业的战略节奏，包括何时攻打上级或下沉市场，出海以及IPO等问题？

节奏这个事情，要看每一家实际的情况。比如去年疫情，你融了一笔钱，那就赶紧开店，如果你现金流紧张，那就别开店了，养一养就好了。每一家有每一家的情况，不能看别人开店自己也开，还是要按照自己的节奏来走。

关于市场预期，大家已经很乐观，实际上，并没有那么乐观。我们可以看到几个上市企业的实际情况，诸如九毛九、奈雪、呷哺等，只恢复到了2019年的80%，并没有大家说的那么乐观。

我问到的最好数据是，是一家做快餐的企业，一季度恢复到了2019年的96%，这是我听到的好消息。

餐饮人不要过于乐观，也不要过于悲观，按照自己的节奏稳健发展。拿我们自己来讲，我们要做到战场聚焦，要完成在深圳开140-150家店的目标，进一步夯实根据地市场的领先优势，不能分兵，跑到不熟悉的市场摘果子，小心挨揍。

因此，企业要做到战场要聚焦，心智要聚焦，一定不能坐这山看那山高。人家老老实实炒菜的做到了1000家店，那些讨巧的反而没做起来。所以，还是要对自己的事业有所坚定，不要着急，按照自己的节奏聚焦。

有句话叫“春江水暖鸭先知”，企业家对市场环境的变化其实非常敏感，企业要快速发展还是放缓节奏，要扩区域还是出海，要上市还是坚持不上市，企业家的心里其实都有非常明晰的账本。

对于陈香贵来讲，大概是这样的节奏。陈香贵从2020年疫情期间诞生开了7家门店，到2021年的170家直营门店，再到2022年放缓了开店的步伐，只开出60家门店。2022年陈香贵优化掉了28家门店，当时我们也是对市场的变化没有拿捏清楚，那个时刻就做了一些决策，将6个月以上不赚钱的门店该砍掉的全部砍掉。

节奏感方面，我们也是在思考出海的问题。国内饮品非常卷，中餐也很卷，人力成本增长，租金增长，是不是也需要通过出海来寻找出路。那么，企业是否出海，还是要看自身的情况。

关于创业初心，我们每个阶段的创业初心还是有区别的。2020年，我们的初心很简单，就是活下来。到三家店我们估值1000万的时候，我们发现这个品牌还是有机会做大的。再到估值2个亿的时候，我们的初心又变了，到20亿的时候，又有一些新的变化。

回头来复盘，其实我们的初心从未变过。2023年我在上家企业的时候，他们做了一个牛肉面品牌，以兰州牛肉面为基础加了一些日式拉面的元素，当时我就在想，如果是我，我绝对不会这么干。

现在回头复盘，陈香贵一直坚持的初心就是“老味新生”，即用现代化的经营管理手段，重新把经典的品类和品牌做一遍，焕发新的生命与光彩。

从资源法则来看待这个问题，如果企业的人才、资金、目标市场这三方面都在吻合的状况下，那么就适合进行市场开拓。

企业要当快则快，当慢则慢。创始人一定要清楚自己和目标之间的差距在哪里，不能看着别人做什么就跟风，最终被迫决策，因为被迫做决策，往往会做出比较差的决策。我认为每个企业的天花板就是创始人，高质量的决策才是创始人要做的。

我也想表达一下我的观点。在和企业打交道的过程中，我发现一家做湘菜的企业，在深圳市场很卷，发现北京、上海市场没那么卷，就想把店开到北京、上海去。

因此，我发现特别关键的一点，如果企业的某个品类在一个成长市场时，企业自身也具备能力，那么企业就一定要攻下这个市场，不能放弃让自己容易成长的市场。

如何打造有战斗力的组织？

企业发展过程中组织是非常重要的，那么，适应未来餐饮的企业组织所需要的能力是什么？目前，大家重点投入的资源是什么？

目前，最缺的是敏捷性的组织。

从我们自己来讲，我们的人才培养都是从基层开始，将员工从基层培养到高管。例如，我们的品牌总经理，从17岁加入公司，到现在为止还不到40岁。这个过程中，都是从一个岗位到一个岗位做起来的。乡村基的理念就是培养平凡人，让平凡的人做不平凡的事，最后成为不平凡的人才。

接下来，乡村基会把资源放在团队打造上，提升员工认知，帮助员工成长，促进组织进步。

现代化餐饮连锁餐饮企业有“五力”很重要：产品力、品牌力、运营力、数字化能力和组织力。

产品力方面，陈香贵始终围绕兰州牛肉面和烤串品类延展出的西北快餐；品牌力方面，陈香贵在今年3月份3周年到来之际，打造了“首支兰州牛肉面TVC视频”，发起了一个“寻找陈香贵”的活动，活动视频霸屏各大社交平台热榜，浏览量超5000万，引发现象级的热议。此次营销活动为陈香贵赚足了眼球，提升了品牌势能。

数字化能力方面，2022年陈香贵陆续上了7套数字化方面的基建，完成了数字化管理的初步建设。组织力方面，我们也有很多的投入，今年重点投入的除了数字化方面之外，还包括核心管理人才的引进，我们今年有6个核心管理人才引进；运营力方面，今年会进行一些研发和运营人才的部署。在组织的专业化方面会做很多动作，因为一流的企业要靠一流的人才构建。

我认为企业还是要不停地迭代，例如，去年疫情期间陈香贵也在保持增长，规模化的增长未达到预期，但是达到了组织的优化和迭代。

这么多年来，乐凯撒从网红到如今的发展规模，其中的过程我都看在眼里，我是觉得特别的尊敬。从网红品牌到优质企业再到长红企业，我坚信乐凯撒始终在进化。请分享一下，关于组织上面您的一些想法？

去年我们看行业数字的时候，其实是不好的。但是，我发现瑞幸的增长是非常坚韧的。去年瑞幸单店达到了70%的惊人增长，在研究瑞幸案例的时候，我发现餐饮行业数字化基础已经搭建得七七八八了，美团、微信等企业都做得非常好。那么，到这一步我们发现数字驱动增长的能力很重要。

我们把信息化完成了，把基础数字化的工具完成了，接下来就要想如何让数字化驱动企业增长。

今年最好的大学就业率也就70%，以前餐饮业吸引人才的能力是弱的，今年这种情况会给我们一些机会。让我们从市场上找到一些优秀的人才加入到一线的队伍中去。

因此，我们今年要做两部分重要工作，一个是在提升数字驱动增长能力上；一个是一线本科毕业生的引进。

*内容整理自2023中国连锁餐饮峰会