医改可能会更利于人民就医条件的改善，但也“革”了无数家药店的“命”。国家中医药管理局等部门明确提出2015年95%以上社区卫生服务中心、90%以上的乡镇卫生院等能够提供中医药服务。关键是，社区医院的基本药物按照进价零差价销售，这将使得零售药店的价格优势顷刻之间化为乌有。

因此，随着医改的深入，以社区卫生服务为基础的城市医疗卫生服务体系将进一步健全，这将分流一大部分去药店买药的人群，药品零售业将面临营收萎缩的巨大挑战。

目前，由于消费者习惯和药品网络零售市场的混乱，药品网络零售仍只有较小的份额。以美国为例，其网上药店占美国整个医药流通近30%的市场份额，这表明我国网上药店市场还有很大的成长空间。因此，随着市场的进一步规范，特别是领先电商巨头天猫医药馆、京东好药师、1号药网陆续上线的大力推动，药品网络零售的低成本和便捷性将快速引爆药品网购。网购的兴起也必将进一步分流药店营收。

经营成本的上升几乎是所有零售企业难以逃脱的“宿命”，但不同于其他超市、百货等零售业的是，连锁型药店遭受了更大的冲击。而单体店由于资金投入少、经营方式灵活、税负小、用人成本低、进货渠道短等相对于连锁药店更多的优势，也展现出了更强的生命力。由此，连锁药店将集体陷入规模收缩期，这无疑将延缓药店业的行业整合和市场规范的推进。

依据美国的经验，大概每5000-6000人一家药店会比较合理，但我国多数城市平均3000人一家药店。药店分布如此密集确实方便了老百姓买药，却使得药店业陷入一片“红海”之中。为增加营收，摆脱盈利困境，部分药店展开价格竞争进一步拉低了行业利润。而由于零售药店业比社区医疗机构还不规范，不易监管，各药店的参差不齐等使得恶性竞争频频上演，药店业愈加混乱，客流进一步流失。

在医院分流、新模式冲击、成本上升的大趋势下，药店以传统药品支撑单店盈利将日趋艰难，为提升单店盈利，对产品和服务的深度整合将是药店业的必要选择。据统计，目前日本连锁药店的商品销售额中，医药品仅占30.2%，而中国药品销售占比仍高达65%，尚有很大的整合空间。

目前，药店业的整合有混乱之势，有的企业是只要能够增加销售的产品就卖，但整合不是仅仅丰富产品，否则只会导致成本增加、利润全无的局面，以单纯追求利润为出发点，最后往往没有利润。全国领先的药店连锁海王星辰一直在产品整合上剑走偏锋，试图打造一站式的购物平台，在短期内，产品的丰富化确实增加了公司利润，但随着时间推移，海王星辰在消费者心目中越来越偏移了药店的属性。海王星辰的遭遇，星巴克曾深有体会，他们曾经推出三明治，一度刷新了同店销售，久而久之，因为推陈出新不如快餐店，顾客就厌烦了，三明治的味道也影响了咖啡的魅力。不得已，星巴克创始人舒尔茨用了18个月的时间回归咖啡主业，实现了星巴克可持续增长，再次成为咖啡界无可争议的领袖。

因此，整合产品和服务的首要原则是紧紧围绕消费者需求。目前，随着中国居民收入水平、健康观念等变化，消费者需求出现了新的细分，这也将意味着新的业态将应运而生并迅猛发展，药店竞争也将由过去药品竞争进入到多业态竞争。

满足消费者低价、便利、快捷就诊的药诊店。消费者患病时去医院觉得不够便利，且价格高昂。药诊店是通过增加少量医疗设备，对消费者常患的简单疾病按照流程进行标准化治疗，缩短消费者的等待时间，提高精确性，同时降低了成本。目前，这种业态在美国已获得了快速发展，自2007年到2009年，到“药诊店”求医的美国人占比从7%上升至14%。与美国相比，中国的医疗资源更为紧缺，效率也较低，加之医患关系紧张、收费高昂等，消费者更加需要一个类似药诊店的业态在中国出现。

满足消费者专业、健康、美丽的药妆店。根据国际惯例，当一个地区的人均年收入达到12000美元，消费者对健康、美丽的意识萌动；人均GDP为15000美元时，就到了药妆市场的蓬勃发展时期。中国目前上海、北京、深圳、广州等一线城市年人均GDP已经达到8000-10000美元，药妆时代即将来临。药妆店的发展需要市场培育和消费者消费习惯的逐步培养。

满足消费者健康需求转型为健康、平价的一站式解决方案。随着生活水平的提升，人们对于健康的要求越来越高，而健康的获得不仅有被动性的治疗，更有主动性的获取，包括“预防、保健、康复、养生”的产品。该业态的产品种类多，可选择性强，有药师、营养师、健康管理医师为患者提供顾问式服务，定期举行健康讲座以吸引顾客等。因此，通过一站式、科学有效的解决方案让消费者更方便、平价、省心的获得健康将是未来药店转型的主流方向之一。

满足消费者专业服务需求的专业性药店。随着老龄化的到来和慢性疾病人群的增加，长年购买某一病症药品的人群需求专业性的药店为其提供联合用药、康复指导等。如糖尿病专科药店、肝胆病专科药店、肿瘤专科药店、个人护理品专业店等。该类型药店主要以整合各种专科疾病医学和药学指导服务为主，以关怀消费者为突破口。

此外，以“日用品集客、药品盈利”满足消费者便利需求的社区便利性药店及以“商超集客、高端医药产品卖货盈利”的超市店中店等也将在未来的多业态竞争中大放异彩。由于消费者需求的不同，各业态将展现出不同的发展潜力，企业一方面要采取多业态布局以适应日益分化的客户需求，但更重要的是通过产品和服务的整合形成差异化定位。此外，切记勿贪多求全、贪大弃小，而是要通过整体战略的构建，根据自身的资源和能力选择业态。

过去，连锁药店在与供应商博弈时拥有较强话语权，可以通过账期、进场费、选择高利润非品牌产品等维持运营。但在将风险转嫁给供应商时，药店也放弃了对渠道的控制权，成为“通道管理者”而不是渠道控制者。但如今，新渠道崛起和日益加剧的同业竞争使得连锁药店在和供应商博弈时的话语权逐步减弱，这使得传统药店过去主要依赖产品经销压榨供应商的模式难以为继。因此，企业必须通过强化供应链控制,向产品价值链增值转型才能实现持续增长。

◇开发自有品牌产品。自有品牌的推出是零售业发展到一定阶段的必然产物，是提高连锁企业竞争能力的关键。对于连锁药店而言，开发自有品牌不但可以获得高额利润，还有助于提升品牌价值。在日本，医药用品毛利率在30%左右，其中“自有品牌”商品毛利率高达60%，药店利用这类产品获利的同时以其它产品保持低价聚集人流。随着药店品类的多元化，药店业的自有品牌建设将有更大发挥空间。但自有品牌的建立非一日之功，需要企业的持续投入。

◇建立战略合作联盟。目前，药店业与供应商之间的竞争关系极大地降低了产业链效率，急需向战略合作转变，才能保证行业的持续发展。一方面，连锁药店要与一线品牌厂家展开全方位深度合作，实现强强联合下的成果快速持续放大；另一方面，还要与潜力型非一线品牌厂家展开长期战略合作，共同成长，培植未来的一线品牌厂家。

◇整合物流资源，提高配送效率。我国物流费用占到医药流通费用支出的20%至30%，而发达国家只占3%，一方面这是由于我国整体医药物流发展滞后所致，另一方面也是各厂商、批发商、零售企业在物流环节各自为政的结果。因此，零售药店必须以提高供应效率为目标，整合厂商、批发商和自身的资源，共建物流中心实现一体化管理。另外，部分连锁药店也可根据自身业务布局，选择外部第三方专业物流进行合作，既可降低成本，也可专注于核心业务。

网络零售是中国传统药店最大的潜在威胁，但同时也蕴含着重大的战略机遇。和图书等以网购为主流购买渠道不需实体体验的品类不同，药品的即时消费、处方限制、高保障性、专业性等特点使得药品未来最佳的销售方式是线上与线下的融合，而连锁药店密集的网店分布也更利于虚实融合的创新。

在线上，药店可以销售几乎所有的药品或多元化的产品供消费者直接购买，也可提供所有药店的库存等信息为消费者查询选择前往药店购买。

在线下，门店可以为消费者提供传统的咨询等服务，部分近社区的网店也可以推出门店自取或上门送货等服务。如全球药店连锁风向标沃尔格林已在美国芝加哥地区的300家门店推出网上购物自取服务，顾客只需登录公司网站、下订单，便可在附近的一家沃尔格林商店中取货。

麦当劳的经营模式能够成功复制输出、实现规模效益，标准化是其基础和前提。而中国连锁企业发展到一定程度经常遭遇瓶颈，正是由于缺乏管理整合与提升形成标准化的运营体系。其中，最关键的是信息系统打造和标准化人才体系建设的缺失。

打造智慧型的信息系统。信息系统的打造主要包括两个层级，对外是和供应商、第三方物流等战略合作伙伴的信息共享提高运营效率，如通过信息系统完成订货、运货、提货流程，然后结款，最大限度地降低药品在物流过程中的损耗，减少物流时间，降低物流风险等。对内则是整合总部、门店和消费者资源，建立充分的信息共享和管理机制，如补货、库存管理、促销、甚至岗位调动等都可以通过信息系统来完成标准化的建设。