本世纪的第一个十年，在下游行业的带动下，中国家居零售业呈现出一派繁荣的景象：宜家、百安居、乐华梅兰、家得宝等外资巨头相继进入中国并攻城掠地，红星美凯龙、居然之家、东方家园等内资企业也不甘落后，纷纷加快步伐在神州大地上跑马布局。家居零售产业也在内外资巨头的激流勇进中步入了高速发展时代。

　　然而，最近两年，受房产调控、成本攀升、竞争加剧等因素影响，家居建材市场开始日趋低迷，家居零售企业也仿佛在一朝之间面临寒冬困局。老牌卖场日渐没落，各地关店潮、撤场潮迭起，生存危机下部分企业的逆市扩张使其与商户关系更加剑拔弩张，而对自营模式与产业地产等新型模式的试水又显得前景迷茫，看不清未来。

　　也许，已经是时候要静下心来对过去的传统模式进行重新审视，对未来可能将要面临的风险进行系统透析，并探究现实可行的出路了。

　　中国家居零售传统模式及其特征

　　除了美克美家等少数品牌直营店以及遍布全国各地的小型经销商独立门店，绝大多数中国传统家居零售企业沿袭的仍是“圈地占钱”的平台模式：前期通过拿地、建楼(或长期租赁)的方式，完成圈地卡位，后期通过营销造势聚拢人气，吸引品牌商入驻，并达到双向促进的正循环，即顾客人流越大对品牌商越有吸引力，而入驻品牌越多对顾客越有吸引力。

　　在平台模式下，企业的收入主要由两部分组成：其一是向品牌商直接收取的租金与营销推广费用，其二是通过延长品牌商账期，使资金在消费者与品牌商之间的流转存在一定的时间差，从而获取资金收益。而企业的增长则主要依赖于关系资源与品牌影响力，使其在目标城市的核心商圈或重点规划区域能够顺利完成布局，这是保证平台战略成功的核心。

　　平台战略的实施使中国家居零售企业一度获得了巨大的成功，不仅有效回避了自身的经营风险，而且借助品牌商的资金取得了迅速的规模扩张，不仅成就了类似红星美凯龙的全国性零售企业，甚至也成为中国企业击败国际零售巨头家得宝的利器。

　　传统模式未来的威胁与挑战

　　平台模式使家居零售企业回避了几乎一切经营性风险，但同时回避的还有企业自身应当具备的零售运营能力。而事实上，日渐难以满足的消费者需求与日益复杂的产业竞争环境，正在使运营能力如同零售企业的阿喀琉斯之踵，让那些在传统模式下主要依赖关系、资源与机遇获得增长的企业，在未来由于运营能力的欠缺而面临诸多风险，主要表现在：

　　◇单一赢利模式恶化。经营成本的日渐高攀、同质化竞争下恶性促销竞争的愈演愈烈迫使企业对供应商盘剥加剧，而供应链关系的日益紧张，正在使过去单凭向商户收取租金与促销费用的营收模式逐渐恶化。土地、能源、人力成本的攀升与恶性竞争的加剧不断侵蚀企业利润，传统模式下企业只能通过增开新店与提高租金来扩大收入。而品牌商的逐渐强势，正在使这一道路在未来越来越难以通行。在商户的不堪重负下，场商关系逐渐恶化，各地撤店潮时有发生。越来越多的品牌商开始选择摆脱卖场控制，或自立门户开设独立门店，或利用电商平台开辟线上战场，或通过品牌联盟取得抱团优势以抗衡家居卖场。

　　◇消费需求升级与细分带来新挑战。随着国内消费者的成熟，消费需求也逐渐升级，由过去主要关注价格向关注性价比、个性、风格搭配等融合多种价值的复合型需求转型，与此同时呈现出多种细分趋势。如都市青年家庭，除了关注传统意义上的性价比外，更加重视家居产品的整体风格;而富裕阶层对价格的敏感度则越来越低，但可能更加关注材质的高贵以及环保、健康概念等。家居产品消费的全面升级与细分趋势，正在使那些定位模糊的传统家居零售企业满足消费者需求变得越来越艰难。

　　◇新兴模式崛起，侵蚀市场份额。2011年，电子商务的风潮开始切实影响到家居行业。传统品牌开始纷纷触网，利用电子商务这柄利器，实现线上与线下的有机融合。这一年，淘宝家居产品销售额达到110亿元，较上年同比增长450%，预计2012年销售将达到500亿元。而据行业人士预测，到2015年，家居行业电子商务规模将超过2050亿，网购比率达到17.5%。新型模式的崛起，将不断侵蚀传统企业的市场份额，使未来的产业竞争格局更为复杂。

　　家居零售企业的未来出路探究

　　在市场竞争日益加剧、利润不断被侵蚀的产业环境下，部分传统家居连锁企业已经开始开启了模式创新之路，如欧尚华美与祥和之家的自营模式、国门一号与香江家居CBD的产业地产模式、集美与新浪家居合作的零租金卖场模式等等。现在对各种模式的成败进行预测还为时尚早，但可以肯定的是，对于传统家居零售企业，在未来唯有突破固有经营理念，实现成长模式转变，即从资源机遇依赖式的外延式增长模式转变为基于明确定位的核心价值驱动式的成长模式，才能真正突破产业困境，获得企业长期成功。

　　◇研究消费需求，明确自身定位。消费需求的日益多元化与细分化，使企业迫切需要建立系统的消费者需求信息收集机制，依照需求价值不同对消费群体精准细分，并敏感掌握需求变动趋势，继而结合企业资源能力状况，进行企业未来的核心人群定位与价值选择。定位是企业战略的核心，很多时候也是企业成败的关键。如宜家起初沿袭在欧洲市场的定位以高档时尚的形象进入中国市场，希望成为中国小资一族的首选，结果却差强人意。而随着对中国消费者特性了解的加深，宜家中国开始由高端定位转向月收入3000元以上的工薪阶层，并围绕新的目标人群进行系列策略调整，如对原有商品降价销售、提供性价比更高的风格化的产品、加快扩张速度等，从而一举扭转了其在中国市场的颓势。

　　◇打造精细化的运营能力。以定位为核心，选择价值链关键环节精耕运营，真正打造差异化的竞争能力。主要包括：

　　调整产品和供应商结构。从以往更加重视专业产品品类与单品类供应商，转变为努力增加风格化、全品类供应商比例，以加强整体风格体验。

　　开拓自有品牌或品类。利用自身品牌效应与产业链整合优势，向忠诚顾客提供自有品牌或品类商品，实现商品差异化、提高整体毛利的同时，进一步加强客户粘性。

　　深化前端供应链管理，强化供应商控制。通过对消费者信息的实时掌握，向供应商提供市场反馈信息，甚至在某些价值链环节的共同参与(如市场研究、产品设计)来深化对供应商的管理与控制。

　　创新渠道模式。在实体店销售的基础上，通过网络、目录册、电话等新的销售手段的加入，打造实体与虚拟结合、线上与线下结合的复合渠道模式，最大程度满足消费需要。

　　提升服务能力。通过价值链延伸，为顾客提供包括家装设计、咨询、产品定制、安装、配送等一站式服务，满足消费者个性化与整体化需求的同时，使增值服务成为新的利润增长点。

　　◇培养企业专属型人才，构建持续组织平台。企业战略的实施最终将落实到组织与人才，根据企业战略定位与差异化的竞争能力要求，明确人才需求结构与人才特质，构建适合企业的人才获取与培养模式，搭建组织平台。如根据价值链涉足环节决定是否需要家装设计人才或者需要哪种风格的设计人才;是否需要自有品牌营销人才，是外部引进还是内部发掘培养;是外部招聘具有基本沟通能力或拥有一定经验的单品导购，还是内部培养擅长整体风格推介的专业导购人才等等。

　　事实上，随着城镇化的进一步推进，巨大潜在市场的激发仍将使传统家居零售企业在未来拥抱良好的发展机遇(据预测，2015年国内家居零售市场规模将达到3万亿)。而在“危”与“机”并存的未来，如何基于系统的战略洞察，完成经营理念与模式的全面转型，抢夺市场，规避风险，实现企业的再一次腾飞，值得每一位企业家深思。