中国现代零售企业的发展之路从上世纪九十年代初起步，至今正好20年，在这20年中，零售业发展的主旋律主要是现代零售业对传统零售业的替代，现代零售企业逐渐发展壮大，而传统零售业渐渐因年老体衰退出历史舞台，如今可以说这种替代已经完全实现了，接下来的主旋律将是现代零售企业中的强强之争，犹如从春秋时代的诸子百家进入战国七雄时代一样，这个过程目前正在中国的大地上演绎着，今后的商战将从占地为王的圈地运动转向整编扩军的争王争霸运动，零售企业发展的主线将从自我开发网点向着并购扩张网点的方向转化。

华润万家作为一家资本实力非常雄厚的央企，其身上所肩负的使命有着其它零售企业，包括上海百联集团、大连大商集团、武汉中百集团等地方大国企所难以匹敌的，华润集团这些年通过收购万家百货、天津家世界、西安爱家超市、江苏苏果超市、浙江慈客隆超市、无锡永安超市、广州宏城超市、江西洪客隆超市，华润万家这10多年来，通过一系列的收购行动，迅速地在江苏市场、天津市场、西安市场、浙江杭州宁波市场、江西市场等迅速成为当地市场的龙头老大或者是前三强，正是这一系列的并购行为帮助华润万家迅速地做大做强，成为2011年度中国连锁百强的第四名，仅次于百联、苏宁和国美，同时它以827亿销售额的规模荣膺快消品连锁百强之首。这充分证明了专注于超市卖场领域的华润万家的企业发展战略是正确的、有效的。

华润万家并购的有效性从华润苏果目前占华润万家40%的销售额占比，利润占比更是远远大于这一比例，就可以看出，如果当初不是借助于并购这样一个有效手段，华润万家怎么可能通过自身的发展来实现在江苏市场的称王，甚至将触角都伸向了安徽、河南、山东等周边省份，并在这些省份都具有了相当的影响力。

在我看来，不仅是华润万家在确立整体发展战略时把并购放在了非常重要的位置上，才使得华润万家这些年来并购所产生的销售收入有可能已经达到公司的2/3强了，而且华润万家在处理具体的并购案的并购后的整合协同处理过程中采取实事求是的态度，有效地挖掘了被收购企业的整体活力和资源潜力，使得这些企业在收购后不至于象有些企业如同做了整容手术一般大病一场，只实现了1+1=1.5的效果，而我们在华润万家身上看到的是1+1＞2的效果。

华润万家是在自身实力并不强的2004年并购苏果的，2005年苏果超市的销售额要占华润万家的60%，由此可见，华润万家是小吃大的，此时若是采取自不量力的同化吸收整编改造的手法去整合苏果的话，我们就很难知道华润苏果今天会是什么样子了，幸好那时的华润万家还是很明智的，基本就是采取放手让华润苏果发展的态度，才使得华润苏果借助到华润的资本实力，凭借自身的经营实力以及整个团队的经营管理潜力，最终不仅让苏果在江苏市场上牢牢占据霸主的地位，而且还有效地侵入了安徽市场、河南市场、山东市场等邻近省份的市场，并获得了可观的市场影响力。

至于华润万家在其它被收购的企业主要采取整编改造的方式来获得并购协同效应，我觉得这是很正常的，这也是壮大后的华润万家客观上所需要的、所必须做的。

目前在国内所有的并购案中，最成功的当属联华并购浙江华商、华润万家并购江苏苏果了，这两次并购不论是对于收购方还是被并购方，都带来了非常好的效益，是一个既有双赢效益，又是可持续健康高速发展的非常有效的整合，是中国零售业迄今为止的两桩相对美满的婚姻，可谓是男欢女悦，至于其它的并购案与这两个相比，差距都是很大的。