今天从联商网转载的《中国商报》记者胡斌写的一篇报道文章《我国零售业并购将进入“黄金时代”》，介绍的是由中国社会科学院财经院、利丰研究中心与社会科学文献出版社联合推出的《流通蓝皮书：中国商业发展报告（2011～2012）》对我国经济总体形势特别是流通业的发展状况和趋势进行了针对性研究和预测。

该文强调：“零售业并购将进入‘黄金时代’。如果2005年以来在中国境内的内外资零售业巨头‘以跑马圈地’扩张为主，并购为辅的规模扩张是中国零售业快速发展的第一阶段；那么，随着一二线城市零售网点资源的枯竭，三四线城市成为新建网点的重心，以‘跑马圈地’为主的扩张方式应该进入尾声。零售网络资源的稀缺决定了并购将成为国内外零售巨头构建全国网络布局的手段，希望通过收购、整合，快速实现资源优化配置、扩大企业规模、提高市场占有率，以求在激烈的竞争中处于优势。种种迹象表明，中国零售业并购式扩张的时代已经开启，即以并购为主、新建网点为辅‘汰弱留强’式的第二阶段扩张已经到来，中国零售业正将进入快速提高市场集中度的并购‘黄金时代’。”

我这些年走访了东部沿海以及中西部的许多城市，与许多区域老总进行了沟通，从我的所观所想所思而言，我也是很认同下一个十年零售业，特别是超市卖场一块发展的主旋律将由原先的“圈地运动”演进为“收编整编运动”。

任何行业，它的发展规律都是先分散发展，象春秋时代的诸子百家争鸣一样，但这种状态一定不会太长久的，一定会进入集中度较高的战国七雄时代，象中国的家电行业、个人电脑行业、手机行业，还有啤酒、奶制品、水泥等建材等行业现在均已进入寡头垄断的时代，在中国的零售业中，电子商务和家电零售业已经提前进入这样的时代，相信其他连锁行业或业态也必将步其后尘，陆陆续续地进入集中度越来越高的状态。

一个行业要进入集中度高的状态有两种方式，一是大企业发展比小企业发展的速度快，这一点从中国连锁百强的市场占有率的高低上可以去做判断，至少此前的10年，中国连锁百强的市场占有率并没有显著的提升，这几年中国连锁百强占社会消费品零售总额的比例基本都在10-11%，变化不大，所以由这条路径进入寡头垄断时代可能性不大；二是大吃小，也就是大企业并购中小型零售企业，这将会迅速带来零售行业集中度的提升。

零售行业尽管是一个劳动力密集型的行业，它的科技含量表面上看起来似乎没有其它行业的高，但是我们从沃尔玛的信息系统是美国除了国防部之外最大的信息系统这一点就可以看出，零售企业的科技含量其实是不低的。

零售企业的规模效益在商品开发采购、门店运营管理、品牌的扩展延伸、门店拓展、单位物流成本、单位信息系统成本等方面都是体现得很充分的，一定是规模越大，企业的平均单位成本越低，企业的竞争力越强，也正因为存在这样的规律，所以所有的企业都在卯足劲拼命地扩张自己的地盘，以期在下一轮的更大规模的洗牌中自己能够存活下来，能够在企业竞争的游戏中多玩几轮。

作为零售企业，命运就两种，一种是想办法并购别人，另一种是想办法把自己卖出去，而且要卖个好身价。

一般来说，那些国内的跨区域零售企业更多地扮演前一种角色，他们需要不断地并购那些比他们规模小的企业，把自己迅速做大，象跨国零售企业、联华、华润、海航商业等就在扮演这一类角色；而那些区域型零售企业，比如主要在一个省、甚至是一个地级市布局的零售企业，诸如浙江华商家友超市、江苏苏果超市、江苏时代超市、乐购、好又多、上海家得利超市、江西的洪客隆超市、河北保定的保龙仓、广州的宏城超市等就曾经扮演了被并购的角色。

在这诸多的并购案例中，个人觉得并购以后，无论是对于东家（收购方）、还是对于被并购企业本身都堪称非常成功的要算已经运作了10年的联华并购的浙江华商家友超市（现称作浙江联华）、被华润收购的华润苏果，此外乐购和被韩国乐天玛特收购的江苏时代超市也都运转还算正常，TESCO收购乐购已经有8年的历史了，韩国的乐天玛特收购时代超市才3年不到，目前应该还在消化当中。

根据企业管理中的案例统计，80%的并购案最后都难算成功，或者是由于收购方在出手收购时对市场形势判断过于乐观或者是对于被收购方真正的内幕掌握的不够到位，给收购方背上沉重的财务负担，或者是因为收购方与被收购方的企业文化难以相互融合，内部斗争非常激烈，内耗很大，最后使得新的企业难以实现1+1＞2的效果。所以，并购尽管看起来很美，但是要把这件嫁娶的美事做实做好，还是相当不容易的。

从国内已有的并购成功案例来看，浙江联华和华润苏果的成功都是采取放任不管的策略，总公司对子公司的经营管理基本不做大的干涉，最多也就派个财务总监监管监管财产安全，而对于人事权、经营权、日常管理权基本不做干预，而且给予这些被收购子公司的待遇往往都优于母公司内部的其他子公司，我在联华时就特别明显地感觉到这一点，浙江联华的中高层管理人员的薪酬待遇可以比我们快客便利以及联华的其他公司高出一大截，虽然他们的业绩也确实不错，但是起点的待遇就不一样也是一个最关键的因素。

这种充分利用原有团队、充分激发原有团队的潜能，保持企业经营活动尽可能平稳过渡的并购后的策略，可以避免并购以后两个不同企业机体之间的文化冲突，其实文化冲突最突出的体现就是干部人事方面的冲突，干部队伍一大动，那就相当于伤筋动骨，没有个五年以上的折腾是很难恢复平静的，而浙江联华和华润苏果都最大限度地避免了并购后企业的折腾，干部队伍稳定，而且对管理团队的激励还明显比原东家显得大度优惠，这样的话哪有不拼命干的道理呢，干部的工作状态一投入，原先的短板之一是资本实力不够，而并购后母公司大量资本的注入，此时这个嫁过来的媳妇不出色都很难。

但是这也仅仅限于那些原有的管理团队足以得以新东家的认可，特别是每年上交的答卷又足以让新东家满意，这才可能成为你情我愿的美事，只是常常被收购的企业之所以不得不卖掉，常常就是因为本身的团队存在欠缺，或年龄过于老化，思想比较僵硬，适应不了新的市场形势的变化，而年青的团队又接不上来，从而导致青黄不接的难堪局面，如此的老弱病残的团队来接手让收购方寄予厚望的企业，其业绩肯定是难以得到收购方的认可的，收购方在接手以后进行大刀阔斧的人事变动，甚至是整个经营战略的180度的大转弯，也都是可以理解的。

海尔曾经在并购中做得非常成功的案例就是采取并购那些休克鱼的办法，把一个个濒临死亡的家电制造企业给救活了，他们输出的只是极少数几个关键岗位的干部以及一整套在海尔已经非常有成效的运营管理机制。

不过，在我看来，制造业的并购相对于零售企业来说还是要容易一些，因为制造业常常只是工厂的兼并，营销方面还是比较容易整合的，而工厂化管理在规范化方面、在管理机制的嫁接方面还是比较容易操作的，因为很多东西是可以量化的，而且地区的差异性是很小的，你说一台电视机在青岛生产跟在合肥生产，在生产工艺流程方面能够有多大的差异？但是青岛的超市可能就会与合肥的超市存在着很大的差异，尽管里面卖的都是食品日用品。

但是零售业的并购运作起来就有不小的难度，比如假设当初上海联华并购浙江华商时就按照自己在上海运作的比较成功的流程规范搬到浙江去的话，浙江联华也许早就一蹶不振了，因为决定零售业生存的核心要素是消费者，是当地的市场环境，这一点在不同地域的企业间常常差异是很大的，后来联华超市并购的几家外地超市之所以很难达到浙江联华的效果，就是因为很难复制浙江联华的运作模式，也很难复制上海联华的运作模式，或者说上海联华的运作模式复制到当地以后，很难发挥其应有的竞争实力，这些都会导致并购达不到预期的效果。

不过，我们感觉，在并购中最难以操作的部分还是找到一支高素质、高应变能力、高度团结默契的管理团队，这是决定一个企业并购以后能否苍鹰重生的最最关键的因素，母公司是否有足够多的这种高素质的人员可以选派，被收购的企业中是否有足够多的高素质的人员供选拔，公司的文化中是柔性对接的因素占主导地位，还是刚性整合的斗争因素占主导地位，都会对一个被收购企业的命运产生极为关键的影响。