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乌状元,生鲜寡头时代的搅局者(2)

2023年06月07日

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撰文/坦途哥

作为全球零售流通行业智库,决胜地商管以“助力成长型零售流通大消费企业业绩成长、价值提升”为使命,不断挖掘具创新属性及全球潜力的行业新星,包括冠超市、超级物种、猩便利、莱克电器、元初食品等。各标地最终虽成败不一,但这些企业的创新实践、决胜地的前沿洞察,对行业及资方仍有一定的启发。

以近期决胜地原创观察的“《乌状元|生鲜寡头时代的搅局者》”为例,在挖掘了乌状元的经营特色及投资亮点后,决胜地针对中国零售流通资本界数百个微信社群,进行了全方位的传播推广,在扩大乌状元业内影响力的同时,也获得了部分大消费领域投资方的积极关注。

1.初遇惊艳

而随着对乌状元的进一步观察,该公司所采取的经营策略,又一次次让坦途哥惊艳——这家积极对标欧美成熟零售商前沿打法的零售企业,未来有望对中国零售行业形成全面的弯道超车,引领后续中国新零售风向。

如同10年前在福州市平潭岛这个边陲小县发现“冠超市”这家宝藏超市时的惊艳相类似(冠超市当时仅3、4家门店,后发展到全国40-50家连锁,成为万达、吾悦新城等中国商业地产商最受欢迎的国内三大超市主力店之一(另2家为永辉、沃尔玛))。在乌状元仅有3、4家门店之时,坦途哥首次就被乌状元(福州台江帮洲路店)干净、极简风格的店招所吸引。

进入门店,与永辉mini、新华都邻聚生活、谊品生鲜、盒马鲜生不同,乌状单店经营面积仅30-40平方米,在有限的柜台空间内,经营着有限的商品(sku),其中除了黑猪肉、土鸡土鸭等“拳头/主打”商品外,店内主要以出售福州本地扁食鱼丸糕点、建瓯的莲子、清流的腐竹、古田食用菌、有限的应季果蔬等符合本地居民日常饮食习惯的“长尾商品”为主。

图1:乌状元零售门店+小乌食堂(餐饮)”

在厌倦了永辉、朴朴、谊品生鲜、沃尔玛等乃至一众连锁便利店等传统零售商千篇一律的“流通货、标准品、价格战”之外,乌状元的选品及定位,简直就是零售界的一股清流,瞬间打动了我。

其时店内有3、4个家庭(老人家、母女、情侣)在有限的空间内选购,新鲜的猪肉、应季的枇杷、鲜见的地方特色食材,现场几组家庭的消费额普遍达到1-4百不等;导购适时推出的会员办理业务,现场得到了顾客的积极回应。

这么小的面积(仅20-50平方米)?

这么独特的选址(居民集中区,对铺面要求不高)!?

这么精的商品(SKU仅200-300个)!?

这么长尾差异的组合(普遍为家庭日常刚需、本地特色食材为主)?!

这么高的颜值(黑白色,极致简约冷淡风)?!

这么精准的价格定位(略高于普通超市,但基于品质,完全物有所值)?!

几乎是对当时市场上主流连锁超市大卖场:永辉、沃尔玛、新华都等的完美差异、互补与替代!

2.“乌状元模式”的核心价值在哪?

在消费不振的"零售下半场",从1-2级资本市场对“大消费赛道”的普遍看衰,到零售消费市场自身的“卷不动”了,都意味着传统零售业态、模式的难以持续。

在新消费环境下,顾客对零售商提出了“高颜值、高品质、高效率、低成本、低价格、低毛利”等更苛刻的要求,传统零售商靠“规模堆砌、二房东模式、压榨供应商降低成本”的“懒人、躺赢模式”受到了直接的冲击。

在我们对接大量成长型零售流通大消费项目时,我们最怕的就是遇到缺乏核心竞争力的“贸易型公司”——虽“名为品牌,拥有一定的分销渠道、营收规模”,但究其内核,企业即没有啥竞争壁垒、核心竞争力;同时企业从商业模式、市场定位等也没有差异化,缺乏经营特色、附加价值。

而从看到乌状元门店的第一眼起,乌状元的经营模式就犹如“生鲜红海内的一抹蓝”——公司从市场定位、商品组合、门店颜值、毛利保障、店铺选址等都与当前福州生鲜零售市场上的主流选手(永辉、沃尔玛、朴朴、谊品生鲜等)截然不同。

与当前市场上主流选手主营“标准化流通商品(如可口可乐、伊利牛奶、青岛啤酒、统一方便面)”不同,这些标准化流通化竞争的终局要点,必然是“多快好省”的“省”(即“价格”)上。。。在“总成本领先、标岐立异、目标集聚”等三种竞争战略中,“总成本领先”所要求的价格战无疑是最令人厌恶的,特别是在市场已经卷到固化、僵化的当下!!

而从乌状元的经营模式来看,其针对细分客群、细分市场的精准定位;对商品组合、选品的精准把握;对供应商合作模式的颠覆(直采、赋能、以销定产(种/养殖)、开放客户资料协同洞察联合研发等);变传统零售商流量(推销)思维为用户运营(营销)思维的客户运营计划;都与当前市场上零售主流玩家(规模/成本制胜、价格战)的传统玩法不同。

3.从资本角度看“乌状元模式”企业价值

从资本(企业价值评估与管理)角度,结合决胜地战略咨询模型(格局势道法术力),我们认为,乌状元的企业价值如下

(1)格 | 产业定位:“生态农业”而非“超市零售”

从公司定位来看,乌状元定位为“生态农业公司”,而非“超市或零售商业公司”,这与厦门元初食品定位为“食品公司、三餐食材提供者”,而非“超市或零售公司”相类似。

用元初食品总裁老陈的说法:“我们是一家食品公司,不是一家超市零售公司”;对元初而言,现有元初的连锁(社区生鲜食材超市、便利店、餐饮)门店仅仅只是企业的分销渠道而已,其他的网络电商平台、大宗团购及2B业务、其他连锁零售渠道,都是分销渠道。

作为食材(食品)公司,生态农业公司,与现有所有电商、零售商,都可以是共生关系而非竞争关系。

基于“食品公司、生态农业公司”这个产业链更上游(更大的产业母体)的定位,市场总量(行业天花板)显然比纯零售更高更大。

(2)局 | 三产融合,横向“三餐食材”+纵向“黑猪肉制品”,高频/刚需/大赛道

A、聚焦“三餐食材”这个高频、刚需的大赛道

与大量社区超市囊括食品饮料、日化、日用、生鲜等全品类不同,乌状元仅聚焦“三餐食材”的食品品类为主。

食材市场总量足够大,高频、刚需;而公司在聚焦食品品类的同时,sku又极度节制——全部商品仅300-500个sku,同时仍寻求继续精炼、控制、压缩。用乌状元刘总的说法:只有做少,才能做深做专做精!

以水产品类为例,在乌状元湖东店,仅经营有鱿鱼、海蛎、三文鱼、黄瓜鱼、花蛤等5个福州本地市民最常食用的水产品类,有限、精选,但基本能满足家庭真实消费需求。

与同样主打三餐食材的厦门元初食品相比,乌状元sku的节制到令人发指,但正是这种“节制、取舍、戒”,给了企业爆发潜力及垂直竞争力。

B、深耕品牌黑猪供应链,产业母体深且大

除了横向聚焦三餐食材品类外,乌状元的拳头产品核心还在于“黑猪肉及黑猪肉制品(鲜肉、排骨、肉松、肉脯等)”。公司创始人刘总有着30多年的养猪经验,深谙猪肉产业结构,有深度的猪产业上下游资源。

从中国人消费肉类市场比例来看,猪肉类品类超过一半以上份额(禽肉:26.5%、猪肉:56%、牛肉:11.6%、羊肉:5.39%)(来源:观研天下 2021年)。

以黑猪肉为主力商品,乌状元的产业母体足够大、市场天花板足够高。

从乌状元的产业布局来看,除了零售连锁终端环节外,公司从猪种选择、饲料把控、养殖技术及产能保障等,均做到了行业相对领先的地位,公司目前积极推行的“无抗(生素)猪肉”计划,正是基于对猪种、饲料、养殖环境、养殖技术、产能等全方位管控的成果。

C、三产融合,以销定产

与传统超市零售商对自有品牌、商品及原料加工认知不足不同;作为“养殖户”出身的乌状元,一开始就对产品的种、养殖(一产),产品的研发加工(二产)比传统零售商有更深的认知和理解。

与元初食品脱胎于“进出口贸易商”角色而拥有全球优质供应链资源相类似,作为源头供应商(养殖户),乌状元也同样比所有零售商都更有“产品思维”与“用户思维”。

在国家鼓励乡村振兴、农业振兴;希望农民通过直播带货、推动零售商源头直采直供来减少消耗——规避猪肉周期、种养殖与实际需求信息错配导致效率低、浪费、产能过剩或不足等问题的背景下,经过多年的经营沉淀,乌状元除了自养殖、自种植的部分商品以外,其他定制采购的商品,已基本可实现“以销定产(种养殖、生产)”,按每年、每月预计销量,提前指导供应商有序种养(轮种、轮养)及生产、供应。
而在坦途哥拜访的福建诸多三产(农业、加工制造业、零售商业)融合的企业中,真正做到高效融合又可持续经营的企业少之又少。

这些对于消费端及商品端的深刻理解与深度把握,正是中国当前大量(也可能几乎是所有)零售商所不具备的——“市场上流行啥就引进啥,他不香么?”、“不敢为天下先”、“拿来主义”、“创新让别人去,我只要抄袭模仿就好了”。。。

而乌状元一早基于“要做出农业农产品品牌(类储橙)、聚焦细分市场,做好精品农业农产品、做好吃、令人放心的猪肉(绿色有机、健康食品)”的初心及构思,正通过创新的“三产融合”,不断得以践行与实现。

(3)势 | 成功洞察捕捉新消费趋势

从乌状元的定位及运营来看,公司成功捕捉到细分客群及消费趋势的变化,从市场细分/选择/定位;到颜值、用户运营、线上线下融合等运营情况来看,公司都成功通过模式创新,开辟了一片蓝海市场,不管对电商,还是对当前市场上的主流零售商,都是一种颠覆、补充及替代,很好地顺应了新时期的客户消费需求。

用红杉资本苏凯的话说:

好的消费创业者对生活有审美,这是对生活的敏锐感知,从某种程度上讲,这种感知有一定的前瞻性,他觉得“更美好的生活应该是这样的”。

比如说聂云宸觉得奶茶应该是喜茶那样的;比如王宁觉得年轻人的收藏应该是泡泡玛特这样的。这种前瞻性,或者说对美好生活的敏锐度——具体到一个产品上就是对品类的前瞻性,这样的群体就是我们所谓的Supper PM(超级产品经理)。

(4)道 | 对标山姆,聚焦中高收入群体

从乌状元的客群定位来看,公司定位的是家庭为城市中高收入/资产群体,对食品安全标准有较高要求。

从公司实际选址标准来看,五四路名店街店(CBD、高净值人士集中区区)、湖东路店(机关单位/公务员/医生集中区、学区房)、鳌江店(福州经商群体住宅集中区)、 仓山公园路店(学区房、教师群体住宅集中区)等,所选门店基本处于中高收入阶层集中的区域。

而从公司实际反馈的会员绘像来看,公司的会员与山姆会员店、华润万象城、东百中心的大量会员重叠。

可见公司瞄准的精准客群,是一个清晰、独立、规模不小的中高收入群体

(5)法 | 用户思维而非流量思维

从乌状元的经营策略来看,与永辉、沃尔玛、大润发、谊品生鲜等持续通过广告、价格、促销来不断引流、促进销售的“流量思维”(价格/促销逻辑)不同。

乌状元更多是针对目标客群生活方式及消费习惯,打造了集零售终端、生活休闲方式、餐饮美食平台、社交平台等于一体的系统服务平台(用户思维,价值/营销逻辑)。

如下图:

图2:变“店销”为“行销”,组织顾客到海上“捕捞直购”

图3:组织顾客到乌状元种/养殖基地参加时令农事

图4:组织顾客在乌状元营地举行露营烧烤

图5:露营/野餐/烧烤是主营业务及重要服务内容

4.结语

如同坦途哥在《每年保持2位数增长,元初食品做对了什么?》一文中解析了在全国实体零售一片哀鸿遍野中,却总有人(元初食品)保持逆势增长的案例相类似;

在公众、媒体、行业从业者都在普遍看衰大消费、看空实体零售的背景下,乌状元却以其独特创新的姿态,仍保持持续向上的势头并获得大量中高端用户的长期忠诚,证明马云那句“不是实体零售不行了,只是你家的零售模式不行了”(扎心啊,老铁!!)

如同带福州大学(211)MBA中心导师杨教授拜会乌状元刘总,邀约刘总前往福大为MBA学生做主题分享、带领福大MBA学生到乌状元考察研究逻辑相类似,坦途哥强烈建议全国连锁零售商、农工商三产融合者,零售专家学者,零售流通领域投资机构专门了解研究下元初食品、乌状元等创新零售案例的经营模式。

同时,强烈推荐关注乌状元的企业公众号!

真心有料!!

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