全国四处开店扩张，网商、微店、京东到家全部介入，永辉超市近年来一边线上线下渠道全面推进，一边推动供应链建设，试图双轮驱动全面占领市场。但理想与预期是否真的一致，渠道与供应链建设是否真的那么容易推动？永辉现有的成绩到底是市场给予的机会，还是永辉在改变整个市场，永辉到底是轮了，还是被轮？

12月1日永辉超市北京鲁谷店正式进驻京东到家，之后，永辉自建的O2O电商平台永辉微店变得尴尬。尽管永辉超市副总裁翁海辉表示永辉微店暂时和京东到家同时运营，但现实很残酷，刚建立起来的微店体系基本被废，只是没舍得立马宣告死亡。永辉微店被废是继永辉半边天电商平台被废后，又一个阵亡渠道。永辉微店被废基本宣布近年来永辉摸索线上宣告终结，同时永辉代管的联华超市旗下电商平台联华易购亦在11月30日暂停运营。永辉超市线上自宫后，未来仅剩京东渠道可以利用。虽然每次渠道扩张动静搞得很大，但永辉超市除红标外基本阵亡和亏损。

在线下实体渠道建设方面，2013年与上蔬集团共同出资1亿元成立上蔬永辉，宣称到2015年要开出100家门店。本人当时估计到2015年顶多开20家，要达到100家需到2018年。2015年快要结束了，我们再来看下上蔬永辉总共开了多少家门店——10家，离本人预测的20家还差一倍，更不用说100家的豪言壮语了。与福建农改超的成功不同，要改造上海人的乡下味难度会超过福建，因为他们根本不承认存在这种气息，思维的改造是最难的。没有各方的配合，农改超要推进很有挑战性。渠道推进进展缓慢也使得上蔬永辉从诞生开始就进入持续亏损。上蔬永辉亏损、永辉绿标培育阶段同样亏损、最新业态永辉会员店同样生死未卜，在每个业态都标新立异的同时，永辉的创新成功率短期来看是极低的。

从投资并购方面来看，永辉超市相继投资过人人乐、武汉中百、联华超市。那么战绩如何呢?

2012年永辉超市开始投资人人乐，说股价很便宜，随便买点。这期间还传出永辉收购人人乐的传闻，最终呢?2014年亏了30%抱憾出局。刚炒股没什么经验也可以理解，人人乐却从此一蹶不振，从疯狂扫点步入漫漫关店的熊途。

2013年开始买入武汉中百，2014年为了买股票还与武汉国资委争风吃醋。虽然经历了一轮大牛市，中百股份股价都没涨起来，还不如赚利息。问题是武汉中百2014年业绩还勉强撑着，永辉出手后，2015年业绩直接下滑97%，这得多大的气场才能亏到这种程度。

2015年8月29日永辉超市入股联华超市获批，一股3.92元，当时永辉超市对外宣称股价较低，现在一股就仅剩2.9元了，几个亿的投资资金瞬间打水漂了，真是连裤衩都快亏没了。同时联华超市宣布2015年业绩将由盈转亏。

凡被永辉看上的企业无一不陷入亏损境地，形成了永辉魔咒。

从永辉投资的几家企业来看，既带不来投资收益，也没有真正实现并购整合，最终沦为四不像，被《证券日报》誉为“一不做二不休”。

不论创新业态还是投资并购，永辉超市给予外界的印象都是花拳绣腿。虽然想法很多，但永辉超市并不愿花钱请专业人士来操盘。让卖菜大妈来注入互联网思维跟炒股，太挑衅业界思维了。永辉超市所谓的渠道驱动，除永辉红标较好外，其它项目基本被轮了一遍又一遍。

供应链变革永辉主要从三方面出手，一、联手中百、联华超市、百联组建了四方联采，对中间商进行压价;二、联手CJ等中间商，通过入股等方面来分享中间商的利益;三、与朗源股份这类农业企业合作，深入到农业上游环节。三个链条看似都涉及到了，但永辉超市在供应链变法中，三个环节都不够彻底。永辉能够领先在于其它零售企业的变法步伐过慢，一旦其它零售企业醒悟过来，永辉能否再度领先就是个问题了。我们看下永辉超市总裁李建波对外界表述来： “永辉最近几年，整个核心的主力和方向就是在供应链，不管是通过一些海外的合作商家提升全球的覆盖能力，还是在国内，对农产品标准化，检验检测水平的提高，通过中央食品处理中心提升自动化加工的能力。比如，未来在水果的甜度，数度等指标，未来都可以通过流水线处理好，使生鲜品质保持一致。”

李建波虽然对供应链整合有明确的方向，但实际上他没办法做到设想的那样。以他表述的未来对于水果的甜度等指标的管控，对于”甜度”这个表述其实应该是含糖量，现有的供应链整合模式就使得他很难管控得到。水果行业发展到现在关注点基本在原产地上，某个地区产的某水果好，好在哪里其实是可以用数据提炼出来的，含糖量的多少就是其中一个指标。水果只有达到含糖量这个指标才能算是上等品，渠道商给予更高的采购价格，消费者为此付出更高的溢价。这样就可以鼓励跟倒逼种植者关注水果的质量而不是数量，也避免原产地出现卖印刷包装给其它企业造假使用的现象。种植者要获得更高的收益就要提高种植技术以及爱护果树，比如下雨天种植者要考虑雨水太多会使水果含糖量被稀释，需要对果树采取保护措施，而不是像现在让果树任凭风吹雨淋。那么永辉超市现在涉及到的供应链环节能否支持李建波的想法呢?我估计三年内永辉超市做不到，或许五年内都难。永辉超市最快能做的就是做个牌子，上面自己标个含糖量，走走过场。

永辉超市对外非常重视供应链整合，但实际变法过程中一直让人感觉过于磕磕碰碰，外部浅尝辄止，内部思想似乎不够统一。就像合伙人制，前期红红火火，后来实行变革的人却阵亡了。供应链整合无法深入到上游，过于纠缠在中间商这块，投入越大浪费的战机就越大。国内不论家乐福、沃尔玛的中央统采或其它连锁的各方联采都没有出现像样的成功案例，暂时也不会出现成功案例。制造商在算成本时是产品出厂价+渠道费用，假设产品出厂价是1元，你统采量大压到0.9元，但是渠道费用这块就没了，而渠道费用占厂商成本比重会远超你统采谈下的那0.1元。渠道费用包含了对门店的各类支持以及工作人员的辛苦费，这个大家懂的，一个课长工资两三千块，拿什么养家糊口，具体的就不深入了。渠道费用厂商是不可能取消的，超市的工资也不会大涨，所以统采或者联采的土壤在哪里?

我们可以看到永辉超市一方面扩张已经停不下来了，一方面股价却没有任何表现，这也就体现出其基础不够夯实，资本界担心其一旦受阻风险集中爆发。永辉则希望高速扩张直接跨过风险区，现在有了牛奶国际跟京东的百亿现金兜底，但牛奶跟京东也不会没有诉求的，变法不够彻底或者速度低于预期，仍然难免被轮的结局。