一、引言

随着人民生活水平的提高，顾客对连锁便利店企业的品牌形象、服务提出更高的要求，在残酷的市场竞争下，连锁便利店企业需要不断提升自身的管理水平，增强企业的竞争力，企业需要对物流、财务、营运等各环节进行更严格地监控，信息化平台的建设是必不可少的。

以直营为主和以加盟为主不同管理模式下的便利店企业，业务管理上的关注点与公司发展战略上的方向都会有较大的差别，导致了两者的信息化实施过程也迥然不同。

二、直营与加盟模式的管理关注点

（一）组织架构

1、直营管理模式

门店营运是企业最重要的利润来源，从组织架构上，直营模式的企业在人力资源和公司资源政策上都会依据门店盈利提供支撑，企业更关注门店人员的管理、店务制度的严格管控，营运管理部门更多的考核指标为公司制度的落实，而财务部门更注重门店营业款的管理与供应商往来的结算。

2、加盟管理模式

加盟模式主要提供加盟商营运管理的平台，塑造企业的品牌形象，从而实现公司的盈利，从组织架构上看，加盟管理的企业更关注加盟门店的管理与拓展。在营运管理上，加盟门店也是由相对独立的部门进行管控，对此加盟店的管理考核指标偏重于加盟商向外采购商品控制、定货金额、加盟商满意度等方面。同时，对于市场的拓展都会有专门的拓展部门进行负责，由于是轻资产发展，加盟模式下的门店数量的发展速度都会比直营模式快。

（二）营业款管理与加盟资金管理

1、直营管理模式

企业在主营收入上基本来源于门店的销售盈利收入，财务对门店营业款的核对效率、及时性、准确性都有着强烈的需求。

海鼎系统的管控点通过系统的门店缴款单来确认门店每天营业款的应收和应缴核对，系统自动匹配出门店营业款的长短款，再在系统里导入实收的款项进行核对门店的实缴与应缴，进而最终确定营业款。

企业关注系统的是营业款有长短款的问题处理的跟踪记录，海鼎系统通过营业收入调整单对长短款进行调整，再由门店缴款台账来展示最终的核对结果，如图1。

图1 门店缴款台帐

在企业财务核对营业款的实际规划中，我们会发现企业在成长的过程中，财务、人力资源的匹配度也是我们规划的重要因素之一，对于岗位人员齐全的财务体系，那我们要求必须严格按照系统的财务核对营业款进行操作。

2、加盟管理模式

对于加盟发展模式的企业，在直营的开店数上进行控制，直营门店主要作用是品牌形象的展示，作为示范门店从而达到招商的效果。因此加盟财务上的管控倾向于加盟商资金往来结算，款项主要为货款和费用，对于加盟商固定费用的收取或是加盟商订货返利都可以通过门店合约定时生成费用单，如图2。

进而通过资金账户对加盟商的每笔费用或是返利进行结算，解决财务对加盟商费用漏收、少收的问题，同时货款也通过资金账户进行结算，发货前预扣资金账户，若资金账户余款不足则由客服通知加盟商打款，海鼎系统提供资金账户往来明细及资金账户余额报表，从而使加盟商与财务的对账清晰明了，减少财务对账的工作量；在成长中的加盟模式企业，要实现预存款的管理也需要一段过渡期，这时会出现货到付款和预存款两种管理方式并存的现象。

图2 门店费用单（明细）

（三）成本核算管理

目前便利企业基本都采取库存成本进行核算，采用最多的是移动加权平均的方式。无论是直营还是加盟管理模式，所有商品的成本核算在系统里都是以仓位进行独立核算。对于门店与门店之间的调拨或是门店的退货在一定范围内做移动加权平均核算所产生的毛利或亏损。

对于赠品的成本核算，企业在账务上有不同的要求。首先，赠品入库时，要区分是否有成本价。有成本价的商品作为常规商品经营，赠品入库后冲抵了原有该商品的库存成本；无成本价的赠品，可以理解为供应商无偿赠送的商品，在这里我们需要分成两种情况，一种是企业并不经营此商品，此商品只是为了满足其他某些商品的销售而存在，此商品直接零成本入库；另一种情况为企业经营中的商品，供应商作为赠品赠给企业，一般来说，便利企业在账务处理上会将赠品当正常商品进行入库处理，冲减此商品的库存成本。

对于直营管理的企业，销售毛利体现在门店进行商品销售时，而加盟管理的企业则是在配货出货时体现销售毛利，这时我们会发现配货环节有成本价的赠品核算出的毛利为负数，但从整个配货环节的出货来看，此次配出的商品一起核算便会体现出真实的毛利。

（四）财务核算体系系统初始化

1、商品的库存成本价一般取自于系统的合同进价。

2、供应商进货价格取自于贸易协议价。

3、供应商退货价格取自于供应商一段时间内的最高进价（具体看企业对供应商管理的强势程度）。

4、门店配货价：

1）直营模式：总部一般不产生毛利，毛利集中体现在门店，配货价一般取库存成本价；

2）加盟模式：总部配货时就需要体现配货的毛利，根据公司规定的配货价进行核算体现毛利，配货价一般是企业根据商品类别指定较为稳定的价格。

5、门店退货价一般取最新配出价。

三、直营、加盟模式对信息化进程的影响

企业管理的权力分配与信息化实施的推进也是紧密相关的，企业文化影响着整个公司的工作作风，对业务进行改造必然会涉及到各部门的业务交接问题、岗位责任及工作量的增减，实施过程中还需要企业的领导层不断地去给基层人员宣导改革的理念。同样地，直营或加盟的不同管理模式，均对信息化进程有着至为重要的影响。

1、直营管理模式

直营模式下的企业内部管控较为严格，无论是从供应商的商品采购到营运的管理，总部的控制力度都较能体现出执行力，商品部的品类规划可以有完全的自主权利，严格控制商品的生命周期，营运部对门店的管理可以制定严格的管理指标，做到奖罚分明，因此总部制定的新品推广和促销活动等方案都可以在门店达到较好的效果，这样也为赢得供应商的费用支持做支撑。

直营模式下的信息化实施，更多的是高层领导持续对企业内部机制的加强推进，这样实施的信息化解决方案在落地时就更能体现出预期的效果。

2、加盟管理模式

加盟模式不仅需要对内加强管控，更需要加强对加盟商的沟通协调，在实施过程中，对于加盟商的管理推进压力最大，企业对加盟商的管控程度直接影响解决方案的落地，对于弱加盟的企业而言就更为困难，从商品的采购上，商品部无法完全自主控制品类，加盟商的管理水平参差不齐。对于加盟商而言，盈利至关重要，加盟商只会注重商品给他带来的利润，并不会关心商品是否已经到了淘汰期，加盟商难以把握市场的动态，在信息不对称的情况下，加盟商不会淘汰老品，新品的推广难以有较好的效果，从而制约商品部品类规划。

营运部对加盟商的管控更多是沟通协调处理，信息化实施过程只能不断地进行宣导与沟通，并不能以强硬的制度来约束加盟商，只能是循序渐进地推行，实施中信息化解决方案都会因为来源于企业内部管控和对外约束力不足等压力，从而对确定好的解决方案进行调整和妥协，这就造成了信息化落地后的预期偏差。

由此，在信息化交付的过程中，难免会调整原定的解决方案，但只能是调整业务流程上的细节操作，我们是以业务流程为驱动，清晰明确各关键环节的岗位职责，通过系统的配置从而实现各个业务环节的管控。如果在此过程中，碰到的业务难点并不努力地去克服，企业不断地去触动调整规划好业务流程关键节点，那么原定的期望也会逐步降低，企业的改革必然是痛苦的，只有强有力的执行力才能保证企业发展的方向不会偏差，进而实现美好的愿景。

四、结束语

海鼎推动信息化实施，致力于激发企业自身的动力去进行业务改造，无论是以加盟为主还是以直营为主的发展模式的便利企业，都必须结合企业管理的特点去突破各个环节的困境，系统实施的效果并不是软件功能所能决定，更多的是项目组与企业基于管理的诉求共同解决困难的结果。