摘要：在激烈竞争的连锁零售业市场环境下，人才培养已成为解决连锁零售业“人才瓶颈”的自救良方。本文通过对连锁零售业行业特点的分析，探究连锁零售业在培训工作开展过程中的困境，并针对以上问题提出连锁零售业培训体系搭建的方法，为连锁超市人才快速复制的难题寻求解决之道。

随着我国在商业领域对外开放的不断深入，外资超市纷纷登陆中国，并已完成从点到线再到面的战略布局，国内连锁超市也纷纷摩拳擦掌，企图凭借本土优势在市场上赢得一席之地。可以这样说：国内零售市场的“战国时代”已经到来。在这样激烈的竞争环境中，各零售巨头都采用新开门店的方式跑马圈地，以增加销售收入和抢占市场份额。但相对于锁零售行业的扩张速度来说，高校等机构的人才培养和输出速度远远无法跟上连锁零售行业快速发展的步伐。“人才瓶颈”逐渐成为制约连锁零售业亟待解决而又难以解决的头疼问题。不难看出，人才将会成为未来中国零售业竞争的核心焦点之一。

在无法通过外部获取足够人才的情况下，自己培养人才毫无疑问地成为连锁零售业的自救良方。由此可见，连锁零售业缺的并非人才，而是对不同层次人才的培养机制，其中最核心的就是人才培训体系的搭建。那么，如何在连锁超市内部搭建适合自己企业特点的培训体系并实现人才的快速复制已成为连锁零售业决战商场的关键所在。

每个行业有每个行业各自不同的行业特征，这也就决定了培训体系侧重点的不同，在讨论连锁零售业的培训体系搭建之前，让我们先来认识一下连锁零售业的行业特点及这些特点给培训工作带来的难题。

1．劳动密集型企业，人员数量庞大。连锁经营从商品的采购谈判到商品结构的优化控制再到卖场的陈列及最终实现销售全都依赖不同岗位的员工去合作实现，无法像其它生产型企业一样仅靠机器运转即可实现营运。这也是由连锁零售业属服务性行业的性质决定的。所以，员工数量的庞大是其突出的一个行业特点。这一特点使培训工作的组织比较困难，对场地要求更高，而且培训效果比较难以测评。

2．员工素质差异大。无论是国内还是国外的零售业，其竞争的几个焦点无非集中在下几方面：价格的竞争、商品结构的竞争、服务的竞争。那么，这就决定了连锁零售业即需要具备高技能采购和谈判技巧的人才，又需要数据分析和处理方面的专业人才，同时还需要最基层的一线销售人员。而这些人的素质及文化水平则可能完全是两个极端，前者可能是从海外归来的具有国际化运营能力的高级人才，后者有可能是到农村进城打工的农民工。所以其差异之大是其他行业无法比拟的。这就使连锁零售业的培训体系显得尤为复杂。因为每个岗位的培训需求不同，且对课程的接受程度及理解程度也不相同，职能部门需要不断提高理论知识水平，不断更新管理理念，而一般岗位的员工则可能对理论比较排斥，更多的需要实践及现场操作。这就要求连锁零售业针对不同层次的员工，采取不同的培训方式和内容。这就要求培训要有针对性和实用性，要学以致用。反映在具体培训工作中就是培训方式的多样性和灵活性，培训内容的丰富性和实用性。

3．店面分布广，地域特点使培训标准难以统一，培训工作难以监控。连锁零售业普遍通过新开门店的战略来抢占市场，那么，其战线之长是可以想象的。小到一个市一个省，大到全国全世界，但是每个地方的客观条件可能存在极大的差异。虽然连锁零售的一大特点就是统一经营标准，快速复制，但是如果忽视地域特点势必会折戟沉沙，这种例子并不少见。那么，一个培训项目或一套课程适用于一个地区并不代表就适用于所有地区。但是对于一些地域特色明显的地方应怎样开发符合当地经营现状的课件，培训工作又怎样监控等问题也对培训体系的设计提出了更高要求。

4．人才成长速度无法跟上行业发展的脚步。连锁经营由于其低毛利的特点，对细节的管理就显得尤为重要。门店的管理人员除了要有把握发展方向的战略眼光外， 还必须拥有降低损耗的意识及公共危机处理方面的知识，要懂得现代化商场全面的经营知识。这些要求和连锁零售业快速发展的现状产生了不可调和的矛盾。要具备全面的经营知识，需要时间积累经验，但是，行业的发展现状却说明一个事实，他们没有时间等待这些人才慢慢成长。那怎样才能满足人才快速复制的要求有能够建立人才培养梯队来保证企业的可持续发展？

上面这些问题都是由连锁零售业明显的行业特点所决定，针对以上问题不难看出，连锁零售业的培训体系在横向上即要考虑能够接受培训的员工范围又要考虑员工能够接受到的培训内容的广度；纵向上即要考虑到员工个人不断提升自己的需求又要保证企业有人才建设梯队，不影响企业的可持续发展。在拥有快速复制的培训能力的同时能够有效管控因规模扩大后出现的管理要素的多样性与复杂性。

横向体系搭建

以“多批次、小批量”为原则。由于连锁零售业员工数量庞大且素质差异较大，在培训的组织上比较适合“多批次、小批量”的原则，这样能够针对不同岗位满足不同的培训需求。例如：针对掌握卖场商品结构的管理部门可以推进品类管理类的培训项目，但是一般员工即没有这个必要也不具备接受这方面的能力，那么，则可以在员工中推行标准化服务的培训项目。再比如：可以对收银员推进收银英语的培训，但是一般理货和防损岗位则没有推行的必要。通过“多批次、小批量”的形式，使每个岗位都能学以致用，都能接受到本岗位最核心的知识。

2．搭建多种培训途径，比如，网络学院，光盘授课等。连锁零售业的员工数量众多，组织大规模的培训费时费力，效果也不一定理想，但是如果能把一些专业讲师或经验丰富的技工师傅授课过程制成光盘通过内部网络分享给每位员工怎可以使他们自主地选择受训的内容和时间，不但省时省力，而且不占用员工的时间，应该会是比较受欢迎的培训方式。

3．在营运管理岗位推行体验式培训。针对需要了解整个营运流程的储备干部和管理人员怎最好采用这种培训方法。如果对各个环节的了解只停留在理论的基础上难免有隔靴搔痒的感觉，难以起到真正改善问题的作用。比如让新近大学生谈谈生鲜商品应该怎么降低损耗，他们也许会给出许多种听起来非常合理的答案，但是如果没有真正到生鲜岗位去实地体验过，不知道半片猪肉分割出的品种，每个品种的价格有什么不同也就不知道损耗会发生在怎样的环节中则永远无法触及问题的要害。

4．在中高级人才中推行轮岗制度。在工作中担任管理岗位的中高级人才需要具备全面的营运知识来保证所做的每个决定不会脱离岗位实际，所以这些员工以前做过什么，级别有多高，一旦进入零售这一行，都要求再从基层做起，在卖场中的各个岗位工作，体验在客户服务中产生的压力，培养面对压力解决问题的能力。同时这还能让他对零售行业有一个更直观的感觉，即服务性和顾客接触性。然后按照组织内部的梯队培训计划，了解整个组织的具体运作。

纵向体系搭建

1．每个岗位员工都有一套本岗位的培训课程体系。这样员工可以在自己的专业领域不断学习不断提升，并且随着员工职位的提升，所面临的培训范围也要扩大，电脑培训、外国语言培训、企业文化培训、领导艺术培训、海外培训……。员工在学习的过程中逐渐提高岗位胜任能力。

2．不同区域不同发展水平的门店有各自的培训体系。针对连锁零售业战线长的特点，对每个区域的培训体系不能单纯追求统一，可以因地制宜，最主要的目的是有利于当地的市场现状。比如在外国游客较多的城市推行外语培训，但是比较偏远的地方则推行地方方言培训等。还有门店的发展现状也会形象培训体系的搭建，比如一家经营成熟的老门店则不需要进行企业文化方面的培训，更多地要寻求在创新能力方面有所突破，可以在员工中推行头脑风暴等方式，激发老员工的积极性。

3．提倡人人为师的带训氛围。提高带训的积极性，可设立带训津贴制度，鼓励员工传、帮、带新手新人。使连锁零售业的基因得以快速复制，每个岗位都有专门的技能带头人专门负责带训新人，技能带头人之间也可以定期举行活动交流带训经验。这对企业来说是一项最便捷、投入最小收入最丰厚的投资。

4．人才储备和培养要未雨绸缪，搭建人才梯队。针对企业的发展现状要有每年的储备培养计划，积极储备人才，每一批次的人才设立标准化课程体系和长远的培训计划，对于较难招聘到的岗位更应该自己培养，培训体系愈加要完善，比如，生鲜技工一直是连锁超市招聘的难点，那么，超市则可以自己招聘一些愿意从事本行业的新手，由门店现有技工培养带训，等到有新开门店需要用人时则可解燃眉之急。

5．培训体系责任到人，层层负责，设立明确的架构体系。培训工作主要由培训中心负责牵头，在各部门和门店可设立培训专员负责落实和跟进，并反馈培训效果。利用整个公司的组织架构将培训工作的组织架构依靠这模式在整个公司推行，这样有利于总部监控下面各门店的培训效果。培训架构例如下图：

长期来看，建立完善的横纵向人才培训体系虽然无法立刻满足当前零售企业目前的扩张需求，但这无疑是连锁零售业可持续发展的长远之计。也只有当完善的人才培训体系源源不断地为企业提供人才供给，连锁零售企业才能在今后的发展中大步流星。