引言

近几年来，随着国内连锁零售企业的迅猛发展，“人才瓶颈”一直是零售业亟待解决而又难以解决的头疼问题。据了解，目前我国零售业人才不仅数量少，而且素质也不高，具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3%左右。而连锁企业的一个核心特征就是快速复制扩张，一个企业动辄就要做到上千家分店，每家店一名店长，在很短的时间内需要那么多懂得现代化商场全面经营的店长，这些管理人才到哪里去找呢？因此，扩张的加剧必然导致人才缺口的不断加大，尤其是高管层的吃紧状况将不断显现。人才将会成为未来中国零售业竞争的核心焦点之一。

事实上，企业缺乏的并非人才，而是对不同层次人才的培养机制，其中最核心的就是人才培训体系的建设。要解决连锁零售业的人才缺失问题，就必须建立一套适合各企业自身实际情况的人才培训体系，培养企业发展所需要的人才。在过去的十多年中，国内零售企业一直习惯于使用人才，对生产人才、培养人才投入很少，高级人才主要靠从外资企业“挖角”。另外，在人才培养成本投入方面也是顾虑多多，担心因为人才流失太快，企业需要反复投入培训成本，得不偿失。其实恰恰相反，培训是吸引人才、留住人才的最重要的手段之一。

连锁零售企业如何作好培训体系的规划，强化企业竞争力；如何快速建立人才梯队，培养实战精英，使企业在未来的发展中有人可用、有人能用？除了这些问题意外，在我们与诸多连锁企业沟通的过程中，他们提出了一些更具针对性的问题，主要涉及以下几个方面：培训课程如何标准化？如何进行培训需求分析？内部讲师的资质、数量以及教学质量如何平衡？培训效果如何评估？地方公司、分店的培训如何监控等。这些问题几乎涵盖了培训体系建设中的主要模块，从培训前需求分析、到培训中师资管理、课程开发、培训实施管理以及培训后效果评估等都一一涉及到。

连锁零售企业的人才培训特色

每个行业有每个行业各自不同的行业特征，这也就决定了培训体系侧重点的不同，在讨论连锁零售业的培训体系之前，先来认识一下连锁零售业在培训上的一些突出特点。

第一，   系统内复制。

零售企业的培训关键在于如何拥有快速复制的培训能力。在一个连锁企业内，各分店遵循统一的标准，如服务标准、外观装饰、商品质量、价格等等，每家分店就如同从同一个模型中复制出来的。连锁企业在扩张发展时，培训人才的一条关键途径就是将新员工送到各家分店顶岗见习或者将老店中有能力的员工派到新店担任重要的角色，以指导和训练新员工。通过这样的方式，连锁企业可以在企业内部成功复制出它需要的各级员工。

第二，   波动的周期性。

连锁企业的经营过程中面对客户的的需求具有很强的周期性，并形成一定规律。因此，对于连锁企业来说，如何合理地在各个时间段，根据客流量的大小来安排工作人员，是一个重要的问题。人才培训中，连锁企业可以利用客流量少的时候，轮流组织部分员工和钟点工进行在职培训。一来可以充分利用空余时间，二来可以合理安排工作人数。这是连锁企业与其它企业相比的独特之处。利用这一点，连锁企业可以解决在职培训组织难、时间紧的问题。

第三，   培训层次的差异性。

连锁行业的人才从最低层连火车都没有见过的农民工，到高层的从海外回来的具有国际化运营能力的高级人才，每个人的素质、需求、文化等特质都不相同。因此，培训工作一定要掌握“分层、分区的差异化”，以“多批次、小批量”为原则。针对不同层次的员工，采取不同的培训方式和内容。这就要求培训要有针对性和实用性，要学以致用，为而用学。反映在具体培训工作中就是培训方式的多样性和灵活性，培训内容的丰富性和实用性。

连锁零售企业的培训体系规划

首先是确定培训需求。培训需求是培训的基点，只有精确的找到培训需求所在，才能真正做到“对症下药”，提高培训的产出投入比。完整的需求分析需要从以下几个方面来全面分析：

第一， 从企业战略与企业文化的角度，明确企业核心胜任素质的培训需求；

第二， 从岗位任务方面，基于目标岗位的任务与要求，明确岗位与职能胜任素质的培训需求；

第三， 从绩效方面，根据员工绩效考核的结果，找出员工自身素质与岗位需求之间的差距，识别培训需求；

第四， 第四，从人才发展的角度，根据人才梯队建设与领导力发展，识别企业未来的培训需求。运用到企业具体操作时，可根据当时的情况，做权重上的调整，如华润万家，在做需求分析时，主要是从素质差距的方面着手，首先建立岗位胜任素质模型，对在岗人员进行评估，针对员工的素质短板进行培训规划。而某连锁商场则更加注重从岗位任务要求来分析培训需求，这里的“要求”是指其他相关岗位对该岗位的要求，从要求中找需求。

培训课程选择及开发。

课程是所需培训的知识、技能、行为的载体，只有开发与培训需求完全匹配的课程，才能真正满足培训需求。最有效的课程是企业根据培训需求进行开发的课程，企业自主开发的课程真正反应了企业的需求与个性。如果企业没有资源自主开发课程，也需要根据培训需求以及企业的实际情况，对所采购的课程进行力所能及的再设计。针对连锁企业，课程内容设计的关键在于内容的简单化、标准化，必须完成从理念到动作的落地。将所做的工作分解成容易操作的各个动作，并制定相应的标准，将大大提高培训效果。

内部师资队伍管理。

内部讲师队伍建设是培训体系新的潮流和发展趋势。与外聘讲师高额的费用相比，组建内部讲师队伍可以大大降低企业的培训成本。内部讲师一般有以下三种，企业的领导者、管理精英以及经验丰富的明星员工。内部讲师激励机制需要物质与精神双管齐下，首先，在企业内部形成一种只有企业精英才能做内部培训师的氛围。其次，纳入绩效考核指标，优先进入晋升计划；第三，象征性的津贴和物质奖励；第四，颁发荣誉证书，这是一种不需要投入多大成本，但所带来的激励作用是显而易见的。

培训实施管理。

这里主要强调培训过程控制以及质量管理。培训实施中一定要加强管理，若管理不善，会使企业投入的大量资金得不到预期应有的收益。按培训前、培训中以及培训后来划分，培训实施主要包括：

1、 培训前的资料准备、确认参与者、签订培训协议；

2、 培训中的资源协调、培训纪律管理；

3、 培训后的效果评估跟进以及培训资料存档。

在连锁行业还存在一个突出的问题，即对分店培训的管控问题。这个问题在此次沙龙活动中多次被提到。在此问题上，某连锁商场主要是通过强管控、强监控以及定期或不定期进驻门店督导的方式来解决的。

培训后转化与评估。培训后的转化是保证所培训的知识、技能、行为能够学以致用的关键。转化实施步骤主要有：

1、 课后考试；

2、 再培训，培训后学员可依据课程大纲，对课程内容进行消化和总结，并备课，以相同的课题对直接主管、同事实施培训；

3、 制定转化行动计划，由学员结合直接主管和同事对转化的评估和支持，制定转化行动计划，并抄送直接主管、同事以及人力资源部；

4、 转化推进检验，定期检验和评估转化计划的推进情况，根据推进情况调整转化的方法和措施；

5、 转化效果终评，达到转化预算时间后（一般在三个月内），对转化效果进行全面360度评估。培训后转化不是一蹴而就的事情，需要配合相关制度与规范的保障、流程的执行、工具和表单的促进。就目前的实际情形来说，国内大部分连锁企业在培训后所做的大量工作还是仅仅集中在效果评估上，没有进一步将效果进行转化，这就好比足球比赛里，好不容易将球从后场带到禁区，只差最后临门一脚却停住了，十分令人可惜。

当前连锁零售业人才培养的主要模式

通过师傅带徒弟、老人带新人的方法培训锻炼中低层一线员工，以确保连锁的基因得到传承。零售行业员工的招聘一般是按照企业扩张门店的计划安排的，如果两个月后有新店开业，那么对新员工的招募和培训工作一定会事先有计划地进行。要想按照岗位胜任模型的要求培训员工，行为训练非常重要。这方面的培训有基本的军训，工作环境外的团队拓展训练，到卖场进行实际操作演练，等等。

1、轮岗制度
不管新入职的员工以前做过什么，级别有多高，一旦进入零售这一行，都要再从基层做起，在卖场中的各个岗位工作，体验在客户服务中产生的压力，培养面对压力解决问题的能力。同时这还能让他对零售行业有一个更直观的感觉，即服务性和顾客接触性。然后按照组织内部的梯队培训计划，了解整个组织的具体运作。

2、体验式培训
主要是针对高层管理者，比如谈论损耗的管控问题，很多主管会讲一大堆理论，但实际改善却有限。为什么呢，因为他们没有体验到损耗到底是在哪些细部环节产生的。只有让管理者深入卖场去体验，并结合理论分析，损耗的问题才能真正得到解决。

3、复合式培训
为了适应连锁零售店面分布面广、散的特点，减少员工在外派培训中的奔波，搭建了横纵交叉的培训网络。“横”是指每个分公司要具备培训职能，“纵”则体现在从财务到市场、零售等各个部门，利用网络资源优势（信息管理平台），将E-Learning与OJT（在职辅导与训练）两者相结合。同时，一改单一的授课式教学为：授课式占42.5%，经验分享占20.5%，多媒体教学占15.8%，参观交流占20.2%的复合培训模式，以求激发员工的培训积极性。

4、地方化培训
连锁零售企业一般都会覆盖多个地区，因此，建立地方化培训机制是必需的，例如增加分公司的培训只能、增加有地方特色的培训项目，强调人文性、趣味性，减少理论培训比例，增加技术培训。

结语

对于每个企业来说，培训没有固定的模式可学，也无法照搬其他企业的经验。中国零售企业要想达到国外零售巨头的培训水平，将经验沉淀，进行输出，甚至进一步利用其活力，还有相当长的路要走。在当前整个零售业都在加速圈地、加强人才储备的大环境下，避免出现“人才瓶颈”才是当务之急。