出品/联商专栏

撰文/吴明毅

近日，一心韬光养晦的阿里再次被迫走到聚光灯下，从万众瞩目到众矢之的似乎只在顷刻之间。

阿里到底怎么了？这家曾经一骑绝尘、引领中国商界开启一个新纪元、堪称灯塔的传奇企业究竟发生了什么？为什么会这样？是偶然还是必然？……这或许是许多人内心的疑问，更是当下几乎所有大企业或独角兽的迷局，好比任正非先生所言“当灯塔熄灭，我们该如何航行？”

一、“林子大了什么鸟都有”-从家文化到绩效文化

据媒体报道-8月8日凌晨1点半同为阿里合伙人的蒋芳就性侵事件回复“林子大了什么鸟都有”引起了较大关注与争议。但就实而论，话糙理不糙，当企业从小到大，管理规模从数十到几百到破千到上万、数十万……其复杂程度与管理难度着实并非绝大多数网友能够想象的，毕竟人实在太复杂、多变。

因此，之于企业，高度标准化、可量化、强调结果导向（执行力）的“绩效文化”似乎是最优也是唯一之选，这恰如春秋战国时代的各国变法——越高效的越严苛，用统一标准把所有人都牢牢捆绑在高速行驶的战车之上，因此，秦统一了天下，也因此秦仅二世而亡。

至此或许您会有疑惑——“秦仅二世而亡不是因为二世昏聩、赵高弄权吗？怎么都算到秦法头上了？”实则不然，纵观历史，君主比二世还昏聩、较赵高还弄权的朝代不少，但二世而亡的朝代却不多，秦法看似法治实则还是人治，人治则‘下’更多在揣摩并迎合‘上’的喜好”罢了，与其说赵高弄权，不如说赵高看清了秦二世的喜好，投其所好罢了，所以只要是二世为君，即便没有赵高、也会出现王高、刘高、马高之类，结果是一样的。

唯一可能影响结果的在于“民心”。未统一前，秦法实行了十数年，已成为大众的集体认知与行为习惯准则，且百姓是受益的（可即便如此，由于高度标准化、过于严苛，百姓内心还是有不喜的），因此百姓拥护，如果出现昏君谗臣，还是很有忌惮及矫正能力的；但统一之后呢，六国之民众不仅痛恨秦灭其国，更恨秦法，即便一视同仁尤认为不公，更何况极难做到一视同仁了。所以，叛乱四起（叛乱之因多由秦法），大秦内有昏君谗臣、外有叛乱四起，怎能不二世而亡？

所以，“一阴一阳之谓道”，万物皆为双刃剑，有其利必有其害，并不存在“百利而无一害”之事。秦法如此，绩效管理亦然。

“一位六年前离开阿里，在B2B、天猫和手淘都待过的人士告诉《晚点 LatePost》，贯彻阿里价值观最彻底的是B2B，这也是阿里最早的业务。在这位前员工的回忆中，当时整个部门风貌接近马云本人风格：街头智慧、侠义心肠、兄弟情谊、集体荣誉。上述人士称自己在阿里B2B工作时，甚少感受到 “办公室政治” 及与高层之间的沟通不畅。阿里有近万人，B2B业务已在香港上市时，新加入的应届生仍有机会和马云一起吃盒饭，邀请他做分享。那时对新人的培训时间也更长，会脱产半个月到一个月，“一半时间在讲价值观”，讲具体案例——怎么做才是 “客户第一”，怎么做才是 “拥抱变化”。天猫、淘宝发展壮大后，吸引了更多外企精英和名校毕业生，相比街头智慧，他们更讲数据化和系统化思维。但在一些B2B老员工看来，部分人也带来了 “PPT至上”、“说的比做的好”，“办公室政治” 等稀释阿里原本文化的底色”“

相关报道的这段文字使我陷入深思并感慨颇多，大公司如此，小团队（部门）难道不亦然吗？任何企业、组织乃至政党，初创时期人都是很精简的，那时的最优文化就是“家文化”，大家都是兄弟姐妹、相濡以沫，最典型的特点是领导者能记住每一位员工的名字，任何员工有问题都可以直接找领导者，是没有什么层级与心理隔膜的，犹如这位员工描述中的B2B业务的马云。但组织大了呢，员工越来越多，领导者需要思考及处理的事情越来越多，精力越来越分散，只能不断增设架构，层级多了，员工自然感觉有距离感了；人多了，领导者自然记不住所有人的名字了。

另一方面，由于发展期的快速扩张，主要矛盾在于“能不能拿出结果”，因此用工标准也随之水涨船高，对应的不是有大企业背书的所谓精英，就是顶级名校毕业生，但与之相对的则是文化（认知）越来越杂，甚至每个团队都有不同文化；而之于顶层管理者，由于规模过大，极难判断什么文化是好的、对的，什么是不好的、不对的，所以为最大限度避免“说的比做的好”，必然选择结果导向，也就是唯业绩论（所谓黑猫白猫、抓住耗子就是好猫），而其代价则是“业绩看似越来越高（指标不断涨），但隐患却越来越多、越来越大；“价值观”彻底成为花瓶，成事（业绩）成为评价的唯一标准”，因此，在“唯业务论”的导向下，为了拿下业务、取得更好业绩，似乎“一切皆可为”。

所以，此次“阿里女员工事件”实则必然，一切为了业务、为了维护客户、为了团队利益嘛；换言之，如若不是此次该女员工如此激烈并在媒体端全面发酵，此事的结局亦有可能“截然相反”——“大局”（业务）为重。这也是为何“蒋凡事件处理结果”的本源（业务能力强），与之前令国人痛恨的“笑贫不笑娼”认知底层逻辑如出一辙（只看结果-有没有钱，而不看钱怎么来、干不干净）。

二、唯才是用er德才兼备

快速扩张发展、绩效文化与价值观实质是有冲突的。扩张发展需要不断招人且在当下同质化、内卷式竞争的格局下，大家拼的主要是速度与规模，因此，用人尽可能要求“熟手-高手”，而此类人才一定是有较丰富工作经验与案例的，换言之，他们的三观已经基本定型，价值观就如“吸满水的海绵，之前的水没挤出来是吸不进新的水的”。

因此，所谓价值观培训、绩效中价值观占比设定之类，基本都成为了形式主义、走走过场，因为所谓对于价值观的评定太形而上了，且评判的标尺又掌握在管理者手中，而管理者的价值观又是不同的，但对于“业绩导向”的认知却是相同的。因此，当各级管理者被业绩导向的绩效考核层层压实，出现“业绩与私德之间的冲突时”，只要不是大范围影响或过度极端，价值观不得不向业绩低头，不是管理者想这样，而是其上层最看重的也是业绩。这也就是为什么“女员工各种投诉且基本事实相对清晰的情况下，还是导向了‘冷处理（大事化小）’”，其核心还是在于相关责任人业务能力还是较为扎实的。（据相关报道，她所诉的同事王某文2015年加入阿里，从安徽区域经理，一步步升级到华东大区门店数字化负责人，并于去年10月加入淘鲜达，先后任西南区、华北区负责人。从履历上看，王成文升职并不快，加入阿里近6年，职级仍是 P7。）

另外，在查阅相关报道时，这样一段话又引发了我的思考——“一位熟悉阿里的人士认为，从制度层面来看有两个原因：公司一切以业务为导向，重业绩大于重员工个人，这导致了根据歆悦描述，王成文即使被举报也没有第一时间被停职；其次，官大一级压死人，过去阿里的361考核制度（去年底取消了强制后10% 的要求）让主管可以直接决定下属的晋升和离职，这也导致了歆悦很难拒绝领导提出的出差和陪酒要求。"

为何阿里要取消强制后10%的要求（后10%员工末位淘汰）、让主管直接决定下属的晋升与离职？在我看来主要有两方面原因：

1、强考核虽能激发内部竞争意识，倒逼奋斗，但副作用同样明显——团队内部竞争过于激烈，大家勾心斗角只是为了不被淘汰，于是出现了各种荒诞的事情，比如业务技能熟练、曾经表现突出的员工因为一次绩效考核排位下降就被淘汰，先不说感情上是否太冷酷无情，本身也是一种对人力资源的浪费；

2、当企业规模越来越大，管理半径越来越宽之时，大多通过业绩指标层层压实的方式确保发展，因此考核权限必须全面下放（既然指标背在人家身上，又不赋能管理权限，拿不出结果时会导致责任分不清）；另一方面，即便不下放也只是摆设而已，因为考核权与评价权掌握在管理者手中，价值观评价也本能出于管理者价值观喜好，所以与其掺杂一些“务虚分”放大灰度空间，不如一切以业绩为导向、充分授权管理者更务实。而这样的副作用就是“领导者对于员工的控制权与影响力越来越大”，与之对应的就是整体执行力的快速提升，但核心就在于领导者身上，如果领导者德才兼备、那么则结果与团队价值观都有保障；如果领导者是为了结果不惜代价，那么团队就会为了结果不择手段，陪酒、送礼、乃至“献身”将会无所不用其极，团队也会越发功利、麻木、冷漠。

但另一方面，到底有没有“德”是需要长期观察与验证的，而且对于“德”的评价标准也并不是完全统一的；同时，纵观历史，真正有德的人往往是过于刚直、难以取悦顶层的；另外，由于有德、坚持原则，故行为方式必然是“有所为有所不为”的，而这又与“结果导向”有一定出入，因为虽当下好了不少，但咱国家的业务还是掺杂较多个人喜好与感情成分的，过于坚持原则反而对于业务会有一定影响（会出现两极分化，一部分佩服的五体投地、另一部分觉得你“装、愚、虚伪”）。所以，在以业务为核心导向的体系下，“德才兼备”之人尚须凭借运气（获得顶层信任与认可）、如若运气稍欠，是无法竞争过“为达目的不择手段的伪君子、真小人的”；且在“业务导向”的大环境下，此类人往往有些格格不入的，结果最终是“黯然收场”，且往往“风评不佳”。

所以，在以结果（业绩）为核心导向的绩效文化下，只能“唯才是举”，“德才兼备”之人往往因难以融入或不得上层欢心而离开，“德胜于才”之人则几乎都被考核淘汰。虽戏谑，但这的确就是现实。

三、大企业之惑：向左走、向右走？

当下，几乎所有人都被时代的洪流裹挟前行，主题即是发展与竞争。竞争无处不在且愈演愈烈，风口越来越少、内卷越来越强，对于个人如此，企业更甚——做不到行业top3（规模）极难活下去，做到了、上市了，又被资本逼得“只能化身永不停歇的永动机”，但这些都是有违自然规律的，崩溃只是时间问题。

而与之对应的另一面是—不发展行吗？规模不做大行吗？时不我待！竞争对手都在玩着命的往前赶，不进则退，不能停下来。整个社会都是焦虑的，物质越来越丰富，精神越来越紧绷与空虚；绩效的副作用顶层不清楚吗？很清楚，但这似乎是最好的办法，人太多了，发展太快了，哪有空闲一一去了解、去识别？领先的想持续领先，后进的想先活下去再说，所以玩命扩规模，不扩规模怎么能吸引资本关注呢？结果陷入恶性循环，一切以“钱”（业务）为导向，价值观只是花瓶而已（佐证大企业的身份）。

相较而言，阿里是非常有远见的，早早就开始进行价值观铺垫，但奈何发展与变化实在太快了，现招人培养来不及，而社招来的精英却各有价值观且为了快速实现价值（双方皆有此意愿），故对于价值观的培训与学习更多只是走过场，大家也都明白其核心价值在于“业绩目标实现”，故重心与精力聚焦点就很明晰了。

但究竟该怎么办？不塑造价值观，就会如当下阿里这般成为众矢之的；以价值观为核则发展势必放缓，资本压力越来越大。这似乎成为了一个死局，有没有更兼具、有效的解决方式？当下看来似乎不多，但试举几个方向供各位大佬参考：

1、顶层去私欲，不断淡化“资本（赚钱）与攀比焦虑”；

2、化繁为简，聚焦主航道；

3、思考并借鉴日本百年企业——终身制+储备干部制（大学生）模式逻辑。笔者毕业即入职日式体系零售企业，日式体系每年不管缺不缺人，都会储备一定数量的应届大学生（只要应届），从头进行系统性培训，结果不仅整体认知一致且体系牢固、传承极好；

4、不同层级、不同重点——中高层-以价值观为重点，建立全面、系统选人及入职培训体系，作为关键岗位，相关人员关于价值观的入职培训时长应尽可能长（甚至脱产），且定期回炉深化，同时其绩效设定应更偏重价值观方向，选人也更重“德”；而专业岗位方面则更重实效。换言之，只要关键人对了，大方向就没问题，大氛围就是好的；

5、建立系统化“企业原则手册”。“原则”即行为逻辑，因为价值观较形而上，容易不同人不同理解，理解不同、行为自然不同；而“行为逻辑”则是价值观的行为延展与准则，即遇到什么问题该怎么做，“原则手册”须尽可能的全面与傻瓜式，就如辞典一样，遇到什么情况一查便知该怎么应对，如此一方面有了系统指引，使价值观更落地；另一方面，也给量化考核明确了标准，一举多得。

结语：

路漫漫其修远，问题不可怕，可怕的是麻木与冷漠；阿里当下的困局犹如一面镜子，不仅照自己、更照出所有现代企业之惑。

总之，危机永远是一体两面的，办法总比困难多，谁先解决谁必将引领中国企业进入新纪元、成就新传奇，相信这一天不远，因为文化自信的宝库已发掘，5000年的积淀还有什么解决不了的呢？！加油，中国企业！