这是一个属于“营销”的时代。转型中的社会物质丰富、高速迭代，时代给予了巨大的舞台，更赋予了充分的机会；这是一个充满未知的时代，模式不断更新、又不断被颠覆，过往的经验已不再是助力甚至成为负累，“丛林法则”愈发占据主导地位，“末位淘汰”成为了各界共同的认知…这之于企划人，是挑战，更是机会；因为再小的个体，都有可能-“创造未来”。

——题记

一、  什么是企划？

当下，“企划”之于国人已不陌生，尤其之于零售行业，更可谓家喻户晓，但“企划”的定义究竟是什么？又是从何而来？却大多知之甚少。在我看来，欲系统性梳理一项业务亦或是学习一项技能，最重要的在于真正了悟其定义及发源，故本篇亦从此正式切入。

首先看一下企划的“百度定义”— 企划即企业战略规划，是为企业理性决策提供按效益化原则设计的方案；规避风险和追求效益最大化是企划的两大功能。

划重点——1、战略级；2、结果导向。

所以，企划部门的定位是战略级的，格局是全局的，若仅站在一个职能部门的角度去看企划或做企划都是做不好的；其次，企划是结果导向的（即产出效益），所有策略的评价标准是可量化且必须量化的，故效力期内（战术策略当日生效但短期效力、战略策略须一定时间发酵但长期效力）若未实现结果，则可基本判定策略是有问题的。

其次，再看一下企划的“前世今生”—“企划”一词大约在1965年左右自日本引进，至今已50余年，最初的20年，并未受到企业界的重视。这些年来，由于大众消费的欲望越来越复杂化、多样化，消费心理瞬息万变，造成企业面临着前所未有的冲击。同行业间的竞争愈演愈烈，稍不留神，企业就可能被淘汰。客观的条件逼得企业日益倚重企划，甚至已普遍达成“没有企划，就没有企业”的共识。

划重点——1、日本引入；2、差异化；3、核心化。

笔者出身于日式架构商业企业，对此更是感受颇深。记得我初入“企画”时（日式架构为“营业企画”），领导这样诠释“企画”：“在日本，企画就相当于‘部队的总参谋部’，所有策略都是由企画负责，经批准后由其他部门按规划执行，所以企画是大脑，最为核心的部门。”

而日式企业也的确是这样做的，那时每月要规划并发布下月的“贩促计划”，其中包括同期数据、本期计划、竞争店策略及数据、月度策略概括、集客活动、业种\卖区策略…可以说，这一月度计划应有尽用，前方部门的所有动作都已被规定好，只要根据执行即可；也正因此，日式商企真正实现了步调一致、语言统一、分工明确，当整体策略确定之后，所有模块都会围绕统一方向、按既定步调前进，效率与结果自然更优。而反观我国企划部门，则大多设置一个职能部门，与其他部门平行、平级，所以在视角、格局等方面也偏于一隅，变为了“战术级”；

另一方面，由于部门定位的“职能化”，使策略与执行产生较大差异，就如一个身体出现多个“大脑”（如营运等业务部门也掺杂企划“职能”），想法与动作均不一致，导致内耗严重且不断加剧，结果自然大打折扣、甚至背道而驰；而最为致命的是“公说公有理、婆说婆有理”，无法分辨出孰是孰非…反观日式企业，这点是不存在的，因为“大脑”统一，策略一致，出现问题则根据策略倒查，如若执行与策略不一致，则执行部门问题；若一致但结果不好，则企画问题。仅此一点，高下立判。其他差异若展开则篇幅太长，在此暂不赘述，有兴趣的朋友可留言私下探讨。

差异化则源于当下我国的高速发展，同质化过于严重，“硬件”层面主要在财力，即“有钱都能办到”；而“软件”层面则集中于企划，如“胖东来、海底捞”等，其虽看似以“服务”闻名，但实质依旧是企划（战略），只是更长线、隐性而已。

二、  什么人能做企划？

正所谓“万般皆由人”，离开了“人”，都是纸上谈兵，无论模型再完整、策略再正确。因此，在继续深入“企划”之前，我们首先应思考一点-“什么人能做企划”。在我看来，答案可“一分为二”来看：

1、“人人都能干企划”

在我亲身经历中，几乎所有优秀企划人都不是学“营销”出身，甚至并非全部上过大学，但他们的造诣与成绩却是更为不凡的。之所以用“亲身经历”为标准，主要源于企划“案例”的“多样性”，由于外宣为企划职能之一，所以企划人基本都善于“包装”；也正因此，在企划领域，“完美”与“水分”是成正比的，越完美的案例则水分可能越大。所以，我对于没亲见的企划案例是持保留态度的。

因此，所谓“人人都能干企划”是指其门槛极低，可以说是无门槛可言，因为原则上“只要有想法就能做企划”，所以说“人人都能干企划”确不为过。

所以，可导出这样一个逻辑模型：

无专业技术要求→无门槛→竞争激烈→颠覆越来越快→新模式、新案例辈出→最易“出人头地”

2、“不做总统就做广告人”

美国总统罗斯福曾说过这样一段话："Be the president or else an advertising guy。"翻译过来就是：不当总统就当广告人，而这句话也成为企划领域最经典的背书与广告语，激励着一代又一代怀揣梦想的优秀青年投身企划、搏浪而行。另一方面，这也说明真正成为顶尖企划人是极为困难的，其难度与“做总统”差不多，故企划同时也可称之为“成功门槛最高”的一种职业。

而罗斯福为什么会将“总统与广告人”进行如此深度的链接呢？由于笔者曾做过媒体行业，我当下的理解是：“确实没有比广告人接触面、涉猎面更广的职业了，他们有跨行业的格局、视角、资源、人脉，对社会与人性了解亦更深。”

所以，企划从业历程对于个人整体发展确是真真极好的。

三、  企划部门架构及职能

当下，每个企业基本都有企划部门，但其部门定位、架构及职能却可谓天差地别。那标准是什么？确无确切标准，因为每一种现实都有其形成原因及存在基础，不可一概而论、更不可“一棍子打死”。所以，本篇以我亲身经历的日式架构为标准予以梳理、探讨。

日本商业企业企划架构主要分为“会员、数据、媒体、外联（协友店）、设计、POP、服务台”七大模块，具体职能为：

会员担当：即目前大多商业项目的会员岗+活动岗，负责SP（主）、PR（公关）、会员、外联、银行等各类活动的策划、组织与执行，是企划部门的主轴与核心，可谓大脑与发动机；

数据担当：负责项目所有数据的收集、整理、分析工作，涵盖主营业务各项数据（销售、毛利、客单、点单、交易笔数等）、竞争店活动、商业动向收集、月度计划案撰写、制作周报、月报、年报等各项数据工作；

媒体担当：前期主要以外宣物料组织、统筹、校稿及各类媒体稿件撰写与各媒体对接、舆情应对等工作为主；后期转向自媒体运维及媒体活动组织等方向；

外协担当：负责租赁店（日本称为协友店，即影院、餐饮、健身等租赁项目）及场地租赁相关工作（房、车展）；

设计担当：日式店铺前期规划是没有设计岗的，相关设计均采用外包制，后期由于自媒体运维等需要，设置相关岗位，主要负责项目各项设计及美陈方面工作；

POP担当：负责店内POP设计、制作及美陈、物料公司对接等相关工作，为设计担当的支持岗；

服务台担当：负责服务台模块，职能包括广播、包装、存包、办理会员、基础客诉处理等日常业务及各项活动的具体执行，是会员担当的支持、执行团队。

综上，可见日本企划部门职能的多元、全面与系统，各岗位各自独立、又相互支撑，共同形成一个完整生态体系，使企划真正上升为战略高度，接触广泛、俯瞰全局。

至此，我们通过梳理企划的渊源、定义、职能与架构，对于企划有了更为全面、系统的了解，可谓“打下了良好的基础”。但这就够了吗？还远不够，还有更多值得思考的事项，比如：为什么日式企画设计如此架构？每项的重点又在哪里？如若用一个字来概括各岗位主要职能又会是什么？…以上问题就作为“小作业”留给大家吧~

至于我的理解，咱下期见！