欢迎来交流

　　作为一个成长型企业，红府也经常参加各种各样的会议，经常想去请教别的企业。我们有一种观念：红府不拒绝交流，欢迎互通有无。

　　红府的总经理王卫说了这样一个小故事：红府升级改造了红星路店后非常成功，红府的团队都感觉很自豪。有一天，红府的一个干部对我说：“王总，我们的门店这么好，现在每天都有很多同行过来学习，是不是要给门店强化一下管理规定，不允许其他同行拍照，防止‘机密’泄漏出去。”我的第一反应是：“可以，这个确实需要加强管理。”

　　但是，讲完以后，我突然感觉有问题。我们才开了几家店就开始自满了，似乎这已经是发展的尽头，没办法再超越了。这是很值得警惕的信号。于是，我和团队讲：“我们不阻止任何同行来参观、拍照。但我们绝对不能再停留在这家店的成就上，它已经被淘汰了。”

　　这次我们参观的第三代店可以说是红府独创的。毫不夸张地讲，第三代店连货架都是红府自己设计的，我们拥有知识产权。

　　现在有很多同行已经从我们这儿把这些都学走了，全国有不少超市都能看到和我们相似甚至完全一样的货架。但不管是同行还是顾客，我们从来不怕别人模仿。

　　因为红府认为，企业核心竞争力就是创新不止，让对手永远跟不上你的脚步才是真正秘诀。一个企业如果想迅速并持续成长，靠的是持续的创新能力和开放的学习态度。

　　模式解读

　　一种模式可以让企业成长，也可以让其毁灭，关键是企业如何运用这样的模式。对于红府超市来说，对于模式探求从来没有停止。

　　越来越弯的动线设计

　　许多超市往往有这样的烦恼，一个敞开的超市怎么设计动线，宜家最成功的地方就是进行了情景式的陈列，把传统的家居放在不同的情景里面，通过动线设计让顾客参观完每一个情景。其实红府的门店设计也是这样，设计出一个个厅结构，一个厅放一个品类，用动线将一个个厅穿起来。

　　在动线设计上红府还有一个窍门：环形动线是红府从第一家门店就开始引入的，不过现在的动线越来越弯。为什么要弯?因为弯道不会使人疲惫，而且每一个转角都是磁石点，一条直线只有一个磁石点，而弯线却形成多个磁石区。

　　我们强调的是一步一景、移步异景，让购物像旅游一样的快乐。

　　其实动线设计里有一个很自然的规律，就是花园小径都是弯曲的，这是人类走路的本能。红府每次做门店设计的时候，设计人员会在空旷的门店里面，很随意地走，一遍遍去走，然后找走过最多的地方，先把这个线给画出来，然后再考虑怎么调整，让超市购物如同在花园散步一样，这就是红府设计这样曲线的窍门。

　　“廉价”的精品超市

　　许多人对精品超市有一个误解，认为精品超市就是高端，高端就是贵。现在国内也有不少超市在做高端，这些超市都面临着这样一个困惑，3000平方米的超市净投入大概需要3000多万，光设计费就要200-300万。

　　但是在红府看来，精品超市就是精美的环境，精致的商品，精细的服务，不是奢侈的代名词。如果一个3000平方米的超市投入了3000多万，那这个超市怎么才能赚回来?因为装修一定是有时效性的，红府的超市一般两年多就会进行升级改造。这样一个改造不是光因为要把他改好看，而是因为有新的理念，这种经营需求的提升。

　　红府现在1000平方米的社区店投入大概在100万，2800平方的精品超市投入在300万左右。成本控制里有很多技巧。红府的货架是超薄的，这样成本最少可以省一半。

　　红府的货架是0.7米宽，而业内普遍选择的是1.1米宽的货架。用窄的货架对一个超市而言，不知不觉中，就多了超过10%的陈列面。红府通过高货架区分出一个个厅结构，这些高货架通过高矮相错增加了卖场的空间感，也弥补了矮货架陈列量不足的问题。

　　还有，红府卖场的冷藏区很大，但是里面有很多并不是冷藏柜，而是木制货架做的。其实一个门店并不需要那么多的冷藏柜，但是冷藏柜小了，会使生鲜区不气派，全部都用冷藏柜的话，也就是放火腿肠之类的产品，又显得太浪费。所以红府选择将木柜伪装成冷藏柜，乍一看全部都是冷柜，实际上有一半都是木柜，而木柜和冷柜的造价和以后的维护费用都是不一样的。

　　此外，红府卖场顶部都是采用简单的PVC栅格，而且红府的灯都是没有灯架的，一个灯架要几百块钱，灯一亮后面是什么灯架都看不清，没有必要买那么贵的灯架。

　　来过红府的同行经常会问，红府的卖场这么亮，用电量一定很多吧?事实上，相比大多超市的一米两根灯管，红府的卖场是两米一根灯管。为什么感觉很亮呢?红府利用灯光照墙照地。很多货架的底下会装一个灯，地是亮的，墙是亮的。这会造成顾客的视觉误差，让顾客看着很亮，实际上并没有耗多少电。此外，还要多用射灯，利用射灯聚焦一点而逐步发散，不仅能体现出商品的厚重感，使商品能够“跳”出来，更可以使消费者能够按照设计的意愿把目光转过去。

　　门店改造先行一步

　　许多超市升级改造的原因，一般是因为生意不好或者遇到强劲的竞争对手才去升级。实际上，红府认为升级应该主动出击，才会有更多的效果，赚更多的钱。肯德基、麦当劳为什么能这么成功?就在于其店铺越开越新，而多数的超市总是越开越旧，这只能不断减弱竞争力。很多企业在改造的时候，总是感慨把瓷砖砸了很可惜，但实际上门店改造大的投入都在冰柜、POS设备上，而瓷砖和货架是最便宜的。而最便宜的瓷砖和货架的改变，带来的效果是最明显的。

　　很多企业在改造的时候，旧的货架舍不得扔，结果形象提升大打折扣，得不偿失。以红府一家店为例，这个店在改造之前每天的销售额是5万元左右，现在是9-10万元。如果投入100万的话，一年就收回成本了。而且改造过的门店都能收点改造费，尤其是好的门店根本不用企业自己出钱。

　　同行交流

　　李燕川 北京超市发连锁股份有限公司总裁

　　红府的社区店面积原来就不是很大，一般企业考虑的是更多的陈列商品，为什么红府会选择腾出一大块空间做儿童娱乐区呢?

　　王卫 红府超市总经理

　　以前我们可能把儿童城放在门店里位置不太好的地方，但现在把它往中心位置移动，因为它已经不是一个简单的儿童城，更是一个休息区。以前我们一个小社区店的儿童城大概10平方米，现在的标准是25-30平方米。因为把孩子吸引来了，大人也就吸引来了。5-10年、甚至20年以后，这些孩子一批一批在红府长大，他们以后肯定是红府最忠诚的消费者。

　　高根华 江西省南昌市米鹿连锁超市总经理

　　红府卖场这样设计，在商品归类上面有什么不同吗?

　　王卫 红府超市总经理

　　红府在商品归类上和传统超市有点不同，我们更加强调关联消费，的确有顾客反映第一次进入的时候，可能不太容易找到东西，但是不管顾客怎么绕最后都会回归到蓝色动线上，我们的目的就是要让顾客不知不觉走一圈。此外，我们的陈列，也是要把集利性商品放在最醒目的位置，利用顾客的冲动型购买和随机性购买来赚取利润。

　　李爱民 宜昌北山商业连锁有限责任公司执行总经理

　　蓝色动线设计从屋顶到地面的思路，现在来看是非常不错的，但是我想知道，如果卖场后期调整的话，动线设计该怎么办?

　　谢尚东 红府超市门店设计总监

　　其实很多企业在经营思路上有这样一个误区，销售不好了就马上对动线进行整改。事实上，动线调整对整个销售是有影响，但是这种影响是有限的。红府每一年、每一季都会对很多商品品类进行调整，我们的品类调整是很频繁的，但是动线不会频繁做调整。如果我们要升级改造的话，会抛开之前的动线设计，重新规划。

　　张立刚 秦皇岛家惠商贸有限公司副总经理

　　红府超市各个门店的品类是不是一样的，如果品类一样的话，价格是不是有所差异?

　　张文利 红府超市副总经理

　　各个门店商圈和大小都不一样，在品类上肯定会有所不同。对于价格而言，我们主要的价格体系肯定是一致的，同一个品种肯定实行的是同一个价格，但是我们会在不同的门店，根据竞争的需要，会做一些单店的促销，对部分商品价格进行调整。

　　周超 江苏连云港家的福超市总经理

　　红府强调总部集权，我想了解一下，在门店管理上你们一般是怎么做的呢?

　　沈华烽 红府超市营运总监

　　门店管理其实也很简单，红府采用的是表格化管理，在红府各个门店的办公室墙上都有一个表格区域，店员每天要填写一定数量的表格。而我们巡查员手上也有一些表格，通过这些表格来评判门店的卫生、陈列、缺断货、服务等方面。而店长每天从开门到闭店也要根据表格进行巡查。

　　张润光 秦皇岛家惠商贸有限公司副总经理

　　红府超市做生鲜自营以来取得了不错的成绩，但是对于生鲜的损耗，你们是怎么处理的呢?

　　郑超 红府超市生鲜经营部经理

　　我们把损耗看做两块，一个是从源头到卖场的损耗，一个管理的损耗。对于卖场外的损耗，我们一方面是加强源头直采，通过冷藏设备保持产品的鲜度并且加快配送速度。对于卖场内的损耗，现在开始在卖场内部拿出10个平方的面积来建冷库以减少门店在售卖过程中的损耗。

　　胡学杰 江苏商联超市营运经理

　　红府的宿州路店现在的年销售额有1.7亿，相较于改造前，主要提升在哪些方面?

　　陆梅香 红府超市宿州路店店长

　　2008年，红府对宿州路店进行改造前，门店的销售额为1亿。2008年底，宿州路店改造结束后，2009年一年销售额达到1.3亿，主要归功于改造之后商品结构的提升，引进了进口商品并开发了高端自有商品，带动了高端消费群，使得门店客流增加了的同时客单价也增加了很多。

　　点评

　　与红府超市的几次接触让我我们感触良多。

　　首先是学习的态度。作为红府的总经理，王卫前阵子又来了趟北京，这已经是我们第三次陪同他去参观北京超市的门店了，这一次来北京，王卫想学习的是鱼的眼睛如何保鲜和水的温度如何控制的生鲜经营中的具体问题。其实，不仅是总经理，红府上下一直都是以一个非常积极认真的态度学习。王卫一直参加我们的会议，几乎每次都是坐在前排，坚持到最后，这样的学习态度和精神，我们认为是红府能够成功的关键之一。

　　第二是执行力。20多天前，红府分管采购的张文利副总经理陪同王卫参观北京零售企业的时候，曾在这些门店采购了大包小包的各式新奇商品。20多天后，在红府的门店，我们看到这些商品已经全部上架了。这么短的时间，引进这么多的新的品牌，这是一个具有高效率、高执行力的团队才能做到的。

　　第三是团队精神。红府的管理团队是一个很年轻的团队，能在3年多的时间内让企业发展到现在这个水平，团队的协作能力可见一斑。

　　最后是“杂交”能力。这里所说的“杂交”不是一个贬义词，而是一种创新。通过参观红府的各种门店，我们可以看见宜家的“形”，也可以看到麦当劳、肯德基的“神”，很多企业的闪光点都可以在红府找到。但“杂交”的关键在有机地结合。值得欣喜的是，红府把别人的长处通过学习之后加以提升，“杂交”出了一种红府原创。