案例1:某连锁超市企业连锁店约50家，年销售约5亿元。总经理日常工作很重视巡店，尤其是一个人以一个顾客的身份到门店看看，是他一个良好的工作习惯。新店筹备时他也经常到店“配合”新店筹备工作开展，好多朋友都语重心长的和他讲：“你是一个总经理，要在办公室，要管理大事，这些小事应交给你的部门经理去管吧”！因此这个总经理经常很“无奈”。

    笔者观点：

        1．超市经营无小事：零售企业属劳动密集型行业，属服务行业，每天面对行行业业、形形色色的顾客群体，厂长经理、市长省长都可能会随时光临。而零售业在经营管理过中，涉及到工作多而杂，在这些日常工作中没有大小之分，只有重要和紧急之分。日常工作按四象限N值划分可分为四类，具体如下：第一优先：重要又紧急的事+黄金时段，第二优先：重要但不紧急的事+白金时段；第三优先：不重要但很紧急的+青铜时段；第四优先：不重要又不紧急的事+石头时段。因此零售行业在经营管理过程中，各岗位就应按事情紧急、重要之程度来开展工作。有些管理者认为我是副总经理，我应该管理大事，小事交给下面人来管吧。当你问他什么是大事什么是小事呢？他也讲不出所以然来，很多人都被这种心态毒害。

        3．现场管理是企业经营管理的核心：连锁超市经营一切均来自门店，总部各职能部门均服务于门店。而作为门店，事实上主要有两大服务主体即顾客和商品，门店是给各品类商品以展示空间和舞台，来满足顾客需求从而产生销售。连锁超市效益来自于前台和后台，前台即门店销售过程中产生的利润，后台即通道费用，通道费用多少来自于哪里？来自于各门店销售量的几何。各门店销售量的多少决定着后台的通道费用多少。连锁超市经营的核心是门店，门店经营的核心是现场，因此现场管理是超市企业经营管理的核心。

连锁超市管理的核心就是门店的现场管理。企业如何认识和开展现场管理呢？笔者认为连锁超市门店的现场管理应该从两个方面来开展，即总部和门店：

一总部层面：

    笔者认为，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放在门店现场，营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，那你就大错特错了，我们总部所人员都是服务门店的，而门店的重点来源于现场。总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，来发现问题，解决问题，制定决策等。总部干部持续巡店有以下几个作用：

        A破冰：作为一位中高层干部，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里像春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。门店在经营过程中，难免有很多难以解决事情。作为总部的干部，就要想办法去解决这些难题，在巡店过程中，那就是破冰。这才体现出领导的价值和魅力。

        B促进门店管理的提升：总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次也是对门店是促进。巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长，也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同。告诉店长后，门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。这个过程对门店是一种促进和提升吧。另外不告诉门店店长巡店看到的是门店的一种常规现象，可能会发现更多问题。不管哪种方式，这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进也有提升。

        C收集信息，为决策提供依据：在巡店的过程中，通过与门店店长、干部、员工、顾客充分交流，获取各方面信息，为我们管理决策提供依据。同时，在巡店过程中才能发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过程中存在哪些不足，才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事，细想想，这些规划也好，愿景也好，都要在现场来思考或收集这些信息。我建议，任何一个连锁企业在做企业未来两到三年发展规划时，一定要到现场来制定，所谓决战现场。

未完待