在“狼来了”的惊呼声中，面对竞争和成本上涨压力，把标准超市作主营业态的连锁超市应该如何突围呢？我认为应该从战略和战术两个层面来思考：

一．战略上：作为一位优秀的企业家，必须有预判和预知能力，敢于思考、变革和创新，来应对各种变化。

1.人才梯队的建设：对于三四线城市连锁超市来讲，人才始终是其发展的瓶颈，我在人本超市的诸多同室都在这样城市的连锁超市任职总经理等岗位，拥有诱人的薪资，不可否认，这些职业经理人的到来，对公司管理的规范提升有一定的促进作用，但更多时外来的职经理人难念经，他们流动性也很强，无法使企业的管理持续推进，我们知道管理是一个循序渐近的过程，现在很多连锁企业发展都是靠自已原始团队的打拼发展起来，随着企业的发展，这些元老级人物已无法适应企业发展了，用外来的经理人也不是长久的办法，必须理性回归到企业内部人才梯队的培养上，如河南胖东来，把股份分给中层干部和部分基层员工，员工流动较低，通过内训外培，人才梯队逐步形成，在企业人才管理过程中，我们要读懂：“钱聚人散，钱散人聚，人聚钱来”这句话。也有一些企业给予外聘的经理人一些股份，来留住人才。这都是很好的方式，在人才梯队的建设这个过程中更要注重企业核心中层人才培养和建设，，这是关系企业是否在下轮发展和竞争中的重要资源。

2.始终推进企业制度化、标准化、流程化建设：企业的管理就是要坚持的过程，刚才我们谈到人才梯队的建设，谈到外聘职业经理人，我不反对老板这种做法，但必须要明确你聘用的经理人是要来经营什么的，有的企业三年换二个甚至三个总经理，不同的人，管理思路当然不同，这是战术层面的，影响不会太大，但如公司的制度、标准、流程我认为应该把他看作是战略层面的，不可总经理换了，原来的制度、标准、流程都推翻重来，这些不能换，要坚持，这些是要来逐步完善的，最终做到制度的健全，标准和流程的完善。这是企业经营核心，这是推进企业又快又好的发展的重要保障。

二战术上：

1.以生鲜为主，打造整体厨房要概念：

1.1生鲜经营在标准超市经营中所起到的作用：三四线城市连锁超市对标准超市经营生鲜还不够重视，或者说是认识还不够清晰，有的认为生鲜是不能提供毛利的，加上生鲜损耗大，是个无底洞，有人认为生鲜毛利高，比如蔬菜加价起码在30%以上，生鲜应该提供大量的毛利，有的认为生鲜金额小，设备投入大，投入产出严重不成比例，还有人认为，生鲜经营不重要，只是作为一个补充部门。但是，我认为，凡是注重生鲜经营的连锁超市企业，其发展较好，竞争能力也比较强，企业管理也很规范，主要是因为：A.注重生鲜经营，必须注重生鲜投入，生鲜经营管理投入成本是很大的，需要有实力的企业。B.生鲜经营管理难度系数很大，如果生鲜能经营好，其它能力也不会差。C.连锁企业意识比较先进，能认识到生鲜经营在连锁超市经营管理的重要性。而生鲜品项经营在标准超市经营管理发挥的作用有以下几点：A.生鲜品类属于居民日常必需品，是人气商品，能带动人气，提高客流量；B.可以完善门店商品品类，提升商品力，提高竞争能力；C.可以平价销售，塑造价格形象，如蔬菜单价较低，可把其价格放低一些，如大白菜一元|斤，你卖0.5元|斤，1000斤才亏损500元。

1.2标准超市应该经营哪些生鲜品类：首先这里先提一个观点，标准超市经营生鲜品类，应以自营为主（生鲜自营是双刃剑，做好了，会极大促进公司发展，做不好将会陷入万仗深渊，近期我将会专门介绍三四线城市标准超市生鲜的经营如何突破），原因在于标准超市销售量有限，无法有很大的销售额产生，如果联营，供应商必须有钱可赚，他能做的就是提高加价率，这样一来根本达不到经营生鲜品类的目的，标准超市蔬果是作为重点经营品项，精肉其次，水产、面点、熟食、面包附带而不是必须。如面包可以安排一个柜台即可，熟食、面点放到便民服务区（如便利店），在2项中我们会介绍。在经营好生鲜品类的同时，我们要注重生鲜品类关联性商品的经营，哪些是其关联性商品，我们的看一个案例：最近逛一逛2009年底“重装”的苏宁第一店“南京新街口旗舰店”，你会发现像篮球、文具盒、文件夹也出现在苏宁的卖场里，这些办公文娱体育用品被陈列在一层店中店内，所占面积很小。通常，这类“越界的”商品更应该出现在超市里。越界之举，同行甚至走得更远，2010年12月10日，全球排名第二的家电连锁山田电机首店在沈阳开店。山田电机沈阳店商品总数达150万件，除了家电之外，还有化妆品，食品和玩具等快速消费品，这是因为他们把家电与家电消费习惯相关联商品溶入进来，提高产品竞争力，而标准超市生鲜经营也是一样，从经营生鲜品类看到整个厨房概念，在厨房里会发生什么呢？当然是做饭，那就要油盐酱醋，锅碗瓢勺，还有清洁用品，因此我们要注重这一关系性商品的经营，即要有宽度也要有深度，这就是标准超市所谓整体厨房理念。

2.加强便利功能的开发，完善服务项目：随着经济的发展和人们生活阶奏的加快，一二线城市成为便利店发展的舞台，我们知道，便利店开设对城市人均收入和人口密度有较高的要求，作为三四线城市还不适宜便利店的发展，试想我们是否可以把便利店的部分便利功能溶入到标准超市中，从而提高标准超市竞争力、聚客力呢？这当然可行，我认为应从以下两个方面入手：A。增加服务项目：首先我们来看一下便利商店所提供的服务，便利商店所提供的服务和商品琳琅满目、包罗万象，早已不限于销售商品，更贴近顾客需求和便捷服务，如代收罚单、水费、电费、煤气费、有线电视费、停车费、保险费、电信通讯等各种费用，其他如宅急送，传真、网络购物、照片冲洗等也一手包办。其次我们来看一个案例：天津津工超市是天津最大的社区连锁超市，他们与《天津日报》《今晚报》合作，使社区居民可以就近买到各种报纸。津工超市还和中国银联合作，通过门店的POS为居民代缴手机费和交通违章罚款。同时津工超市还可售火车票，每张火车票加收5元手续费。这些服务项目增加，不仅仅为门店提高来客数，更提升了其盈利能力。通过对以上两个案例的了解，我想我们应该能找到切入点。B。便利商品：如书刊音像、面点（包子馒头）、关东煮、茶叶蛋、烤肠、热饮、便当等，这些品项可以有选择的引进标准超市经营，如北国超市把早餐工程引入标准超市，这也是很好的创新，比如一个500M2标准超市，每天为200位顾客提供早餐，平均4元每人，一天也能产生800元的销售，这是一个不小的销售额。我所谈到标准超市和便利店的整合，并非是把便利店所有功能都引入标准超市，而是要进一步探索和创新，不同城市，不同顾客群，方法和方式还要变通。

3.注重社区公益及互动功能：标准超市顾客群是有鲜明特点，他就是2-3公里商圈，顾客群很固定，以社区居民为主，这也是很多连锁企业把标准超市称为社区超市的主要原因，基于这两个原因，标准超市在经营过程中要在社区公益和互动上做文章。A。社区公益：支助商圈内困难群众、孤寡老人、学生等，这既是宣传也是责任，同是我们的一些便民项目也属于公益的一部分。B。社区互动：体验购物和互动购物是稳定老顾客的重要方法，我们的小孩子喜欢到肯德基、麦当劳去，去做什么？并不是吃，而是玩，我们也可把儿童乐园放到超市里，既可为社区小朋友提供一个娱乐的场所，同时也是吸引顾客的重要方式之一，到超市去买东西可以到A超市，也可到B超市，如果把这个决定权给孩子的话，一般家长都会听从的。当然也有一些人会讲，标准超市原本营业面积有限，租金成本很高，放个30M2左右的儿童乐园是否划算，那试想，肯德基、麦当劳的租金成本不是更高吗？我们在社区店不仅仅可以设置儿童乐园，还可在标准超市里面设置体息区，还有无线上网，可以免费提供两台电脑给顾客免费使用，更好的做到体验购物和互动购物，在服务顾客的过程中，你服务的越周到，投入精力越大，受感动的顾客越多，收获也将越大。

三四线城市标准超市在转型过程中从战术层面上来讲，这三个方面很重要，也是很好的切入点，当然在做好这三个方面的同时，还要注重以下几个方面的工作开展（未完待）