经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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经销商的降额增利

潘文富


年度流水几千万,上亿的经销商越来越多,看着生意场面越做越大,可是,这盈利也对应提升了吗?

经销商与厂家不一样,厂家做得越大,产能利用率高,原料进货成本更低,供应商账期能延长,享受更多的政府补贴和返税,总体成本能控制得更好,也就是利润更高。

但经销商与厂家的情况相反,经销商量做得越大,反而盈利水平会下降。原因也很简单,就是成本递增率超过了业绩递增率,简单点说就是业绩涨了20%,但成本涨了30%。辛辛苦苦把公司的年度流水做到一个亿,净利润可能还不如以前每年只做五千万赚得多。

为什么生意做大了,这成本就控制不住了?

因为做销售和控制成本,完全是两个不同的技术体系。做销售是经营,强调开源,主要是做加法,增加产品,增加新产品,增加高利润产品,增加客户,增加终端覆盖率,增加流水。但控制成本则是属于管理技术,更多是做减法。当然,控制成本不是直接减成本,而是基于效率和投入产出比的精确控制。别说这个精确控制了,许多经销商到现在连两个基本管理问题还没解决

一是把账算明白,二是对生意的控制。具体来说:

1.每个客户,在进货额的基础上,扣除管理维护成本,费用投入,特价支持,退换货,应收账款利息等成本,每年对公司的实际利润产出。这里需要说明的是,看起来每个下游客户每年多少都在进货,但有些客户的整体合作成本要高过进货商品的毛利,做这些客户就是亏的。有多少客户是亏的?亏在哪里?具体亏多少?这些账老板能算明白吗?

2.每个业务人员的实际产出,在每年实际销售额的基础上,扣除各类人事成本,管理费用,带来的事故和麻烦(对应的处理费用),因为维护不善导致的退换货及应收账款利息等等。每个业务人员每年帮公司做的销售额,所产生的毛利,与该业务人员实际耗费的各类成本,放在一起算算,公司在不同业务人员身上,究竟是赚还是亏?

3.每个产品,一年的销售数据很容易拉出来,毛利有多少也好算的,但是,这个产品一年的退换货有多少?周转率如何?资金占压多少?破损率多少?一起算算账,是赚还是赔?

4.每个上游厂家,虽然多少也有些销售(进货)额,但算算总账,耗费的资金成本,代垫费用导致的资金周转和利息成本,各类招待费用和好处费,退换货和临期品导致的损失等等,真的是每个厂家都帮你赚钱的吗?

5.公司能有效控制住每个客户吗?这客户的控制权究竟是在公司手里还是业务人员手里呢?别的就不说了,公司有把每个客户档案建立起来吗?换个业务人员,对业务的影响大吗?

6.公司能控制得住每个员工吗?知根知底的了解吗?有做好公司与员工的合作规划吗(这可不是劳动合同)?员工的职业技术与其岗位匹配吗?员工的工作态度能稳定吗?服从度怎么样?执行力怎么样?能随时安排员工轮岗吗?能要求业务人员必须使用公司指定的手机号和微信号?

总而言之,账算不清楚,自己的员工和外部的客户控制不住,销售额做得越大,必然是越混乱。再加上厂家的业绩增长压力,导致经销商为了做大业绩而做大业绩。

回头来看一个最根本的问题,做生意究竟是为了什么?生意是为了盈利,持续的生意就是持续的盈利,并且形成体系,可以实现基本层面的半自动运营,老板可以在一定程度上的脱离,享受生活也好,投资其他生意也好。

若是不赚钱,或是盈利下降,老板自己也越做越累,那把生意规模搞这么大有什么意义?为了帮厂家完成任务?为了给员工留出更多的作案搞钱机会?客观的来说,经销商别急着一味把销售额做大,做三千万的要冲五千,做七千万的要冲一个亿。而是先能把账算清楚,把相关运营要点(客户、员工)能控制住。必要的话,可考虑进行主动降低销售额,砍厂家、砍产品、砍员工、砍客户,通过砍掉这些不赚钱甚至亏钱的点,来改善盈利情况。

当然了,我不是反对大家把生意做大,而是要在能控制的前提下,就像在高速公路开车,跑快点当然可以,但前提是你能控制住这台车,随时能刹住车。


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