经销商问题研究者/潘文富

经销商研究者

公告

森潘纺织品贸易(上海)有限公司    上海森潘企业管理咨询有限公司    总经理
1994年接手家族生意,作为私营经销商业主经营管理自己的公司
1997进入消费品经销行业期间进入上游生产企业工作数年,从事经销商的管理及培训工作
1999年开始建立经销商内部管理及厂商关系等方面的研究课题
2004年起,开设咨询机构,专业从事经销商管理项目咨询

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人事管理思维僵化的五种表现

潘文富


大家都是讲道理的人,只不过是只讲自己的道理,坚持用自己的道理来看待别人,所以惹出许多是非麻烦出来。

老板和员工之间的矛盾,表面上看是利益分配的矛盾,核心还是各自的角度差异和理解差异,乃至价值观的差异。老板虽然都是聪明人,比常人明白更多的道理,但还是卡在换位思考这个节点上。在现实中,老板更多在基于自己的视角和理解,以及所采取的管理措施,硬生生把员工给管废了。毕竟,在人事关系中,老板更多是主导地位,员工只是被动而已。

当老板的时间越长,企业规模做的越大,下属员工越多,老板的思维不可避免的会有些自大、封闭,乃至僵化。接下来,具体说说在人事管理方面,老板思维僵化的具体表现。

一、假定员工来上班就是来挣钱的

在这个假定下,对员工的各种管理措施和考核,都是围绕着“分钱”,最高甚至能给股份。反正就是好好干,就多给钱,不好好干,再各种扣钱。

可是,员工来上班就是为了钱吗?难道就没有别的了?也许是来学习的,来消磨时间的,来把当前公司作为跳板的,也许是纯粹的兴趣爱好,也许图稳定,也许是为了方便照顾家庭,也许是将这份工作当成自己事业的起步。

若是只有挣钱这一个标尺来看待员工激励员工,与员工的真实上班取向存在偏差,即便是给了钱,也难以出效果。

二、假定员工是不走的

   老板主观上认为员工是珍惜工作机会的,在公司里会一直做下去,不会走的。所以,培养员工不着急,体系建设不着急,甚至岗位说明书和客户资料的建设都觉得无所谓,反正员工很稳定,工作情况也都很清楚,客户也都很熟悉,没有必要做岗位说明书和客户资料。

    客观的来说,员工的在职期限是越来越短了。以前十年才是老员工,现在能做三年就是老员工了,入职做几个月就走的大有人在。在这个背景下,就得要考虑到人员的流失问题,甚至要假定所有员工在一夜之间全部离职,在这个情况下,要做哪些对应的准备呢?

三、假定员工是信任自己的

    老板主观上认为员工一定是相信自己的,也认为自己说出来的话都是算话的,所以,觉得对员工的各种激励措施,应该也会有效的。信任不是天生的,而是需要当事人主动来证明的,但是,由于自己的记性差或是无意行为,也很容易导致信誉丧失(而且还是在自己不知道的情况下)。一旦老板在员工心目中的信誉受损,再怎么搞刺激措施都没用了。

四、从自己的主观角度来设定薪资标准

    不同岗位的员工,要给开多少工资,往往是老板凭借自己的主观判定,结合企业的实力,员工的工作价值等方面来进行核定。但是,员工的薪资高低,不是老板直接能确定的,而是首先要基于当地的薪资行情,也许老板觉得这个员工不值这么多钱,但当地的薪资行情就是这么多,不认也得认。因为,员工也会打听的,硬卡着不与当地的薪资行情接轨,员工要么跳槽,要么消极怠工,要么作案搞钱,自己给自己发工资了。

五、只以结果来考核

    只看结果,以此来考核。当然,从考核的角度来说,这样做最简单。但站在客观角度,虽然简单但低效。因为在结果的前面,还有员工对相关职业技术的掌握,过程工作的执行情况,然后才到结果。老板只考核结果,主观上认为员工已经掌握了足够的职业技术,也肯定把过程工作都做好了,或是认为在结果考核的压力下,员工必然会自己做好技术学习和过程工作的。这就有点想当然了,员工若是真的具备这样的全面思考和执行能力,估计也就不会打工了。

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