今年5月14日，由上海市商务委、上海市外国专家局与《国际商业技术》主办的“2015·第十八届国际商业论坛”，在上海汇聚了来自美国、法国、澳大利亚、日本、中国香港、中国内地的专家学者，就“消费新常态和商业模式变革”问题展开了广泛讨论。有三个观点特别值得关注：

第一，科技发展将会孕育全新的商业模式，其代表性趋势就是“零边际成本”。法国国际展望与信息研究中心经济顾问、经济学教授让·约瑟夫·布阿罗博士指出：纳米技术、生物技术、信息技术和知识产业(他称之为“NBIK”)将引爆一场产业革命，强大的新技术的兴起或将在未来几年使经济生活的边际成本趋向于零，令商品和服务的价格大大降低，甚至免费，市场的供给也会更加充裕。

一款16GB通用版的乐视手机按成本定价1499元，但每购买一年乐视全屏影视会员服务(每年490元)硬件价格直降300元。按此计算，只要购买5年会员服务，硬件就免单了。对乐视来说，每增加一个会员的成本几乎等于零：对用户来说，加入会员，不仅增加了新的感受，而且还获得了免费手机。这是零边际成本的一个典型事例。

增加一个产品、顾客或服务所增加的成本即边际成本，在传统的商业模式下，零售业主要是通过店铺的投资来扩大销售，所以，这是一个固定成本与边际成本“双高”的行业。任何投资减少或销售下降，都会对净利润产生巨大影响。通常是最后10%的销售额实现了全部净利润。2014年符合这一规律的零售商很多，如老牌连锁企业联华超市股份，营收下降4%，净利润却下降了40%!

如今的网络零售，一方面在降低边际成本，如网络平台投资建成以后，顾客流量的增加并不会同步大幅度增加新的成本，但另一方面，为了迎合中国消费者的“便利需求”，传统的“提货制”变成了“送货制”，物流成本、运行成本与社会成本都在大幅度上升。如果电子零售的社零占比达到50%或以上，全中国城市道路都将成为“停车场”。这不可能是一种可持续发展模式。

对线下零售商来说，传统的依靠店铺开发增加销售的方式也已经走到了尽头，通过信息技术与网络平台触达消费者的商业模式则可以弥补传统零售业“高投入、低产出”的缺陷。互联网+或+互联网，其实质是要寻求顾客触达成本的降低，并由此实现“大数据管理”。

第二，零售商需要修炼两种核心能力：商品资源掌控能力与平台服务能力。在下午的分组讨论中，笔者作为引导性发言，首先指出了2014年极具反差效应的两个数据：一是连锁我国百强销售额仅占社零总额的8%，比前几年下降了1个多百分点;二是网上零售的社零占比首次突破10%。通过计算三十年来上海在全国的社零占比后发现：这个数据的峰值在1999年，达到4.83%，以后15年，逐年下降，2014年为3.32%，平均每年下降0.1个百分点，上海的零售业有点像温水煮青蛙，不知道何时达到致命的“温点”!

从企业来说，前述的联华超市股份，2014年4300家门店，净利润仅为3100万，每个门店平均每天的净利润不到20元，这是前所未有的!我经常去的一个菜场，有个只有几个平方米的一人烤鸭店，一天现烤现卖60多只鸭子，以平均每只鸭子50元、利润率20%计算，一天销售额3000元、净利润600元。个体户的经营业绩远远高于大型连锁公司，这是很值得反思的经济现象。

在讨论中，上海市商务委原副主任张新生指出，上海商业有挑战也有机遇，机遇主要有三点：一是迪斯尼乐园2016年开园以后估计每年为上海带来1500万人次的游客;二是大虹桥商务区规划700万平方米，目前已建成400万平方米，体量巨大，招商形势良好;三是世博园将在2016年和2017年分别建成A(央企馆)、B(民企馆)两个总部基地。无论旅游客还是商务客，都能给上海带来巨大的商机。

上海零售商的发展机遇除了外来客源，还应该关注变化中的内生客源，笔者觉得有两类客源需要特别关注：一是走不动的“老年人”，二是不想走“年轻人”。怎么才能服务好各类目标顾客人群?上海财经大学工商管理学院晁钢令教授指出：未来的大型零售商主要可以分为两类，一类是集成商，要具备商品资源掌控能力，能继承各类供应商，做好供应链管理，真正能把握顾客需要什么商品与服务，具有自我开发、自我经营、独立品牌;另一类是平台商，要具备平台服务能力，搭建一个能吸引供应商与顾客的大型平台，让别人来唱戏。

其实，传统零售商之所以失利，关键并不是电商的冲击，而是自己缺乏商品平台服务能力。

第三，在大数据环境下，要找到自己的位置，明确自己的数据需求。在上午的论坛演讲中，来自美国的上海纽约大学杰出全球商学讲席教授、商学部副主任陈宇新博士在“大数据与实体零售业的机遇”的演讲中谈到了：“大数据时代，做大才能做强”，进而认为：“并购连锁战略势在必行”。

从总体上来说，我国零售业的规模化程度还非常低，连锁百强的销售总额还抵不上沃尔玛一家企业的全球销售总额，通过收购兼并扩大经营规模的拓展空间大。但这与大数据没有必然的关联，从历史发展来看，人类社会发展就是一个大数据积累的过程，大企业、小企业、微企业，大客户、小客户、微客户，组成了整个数据链，由小数据到大数据，并被全社会应用。

并不是只有大企业才能做“大数据”，日本有家糕点铺据说已经延续了几百年，他们之所以能成为百年老店，关键是迎合了顾客需求。他们知道顾客要什么?知道自己在干什么?应该怎么干才能更好地服务顾客?

笔者觉得，哪怕是几个人的小店，也可以利用大数据来做好服务。这正如晁钢令教授提醒大家注意的那样—每一家零售商要找到自己的位置，在大数据环境下，不是什么数据都有用，明确自己的数据需求是大数据营销的基础。

传统商业说实施的是片面的、缺乏逻辑的商业模式，只有简单的赚钱模式，缺乏“产品模式”、“用户模式”、“推广模式”，所以，很难持续发展。一有风吹草动，就前功尽弃。在越来越需要专业人才打理生意的现代社会，传统企业更是缺乏有效的激励机制，不仅很难留住人，引进专业人才就几乎不可能。在人才匮乏情况下，企业不可能有新发展。还有一种情况就是老板一人当道，全公司都是应声虫，使企业的发展道路越走越窄。

在企业经营业绩下滑的情况下，基础设施方面的投入也逐渐减少，信息系统规划缺乏柔性，甚至被开发商绑架，系统委托多家第三方开发，一是融合困难，二是适应性差，三是变更几乎不可能。结果是难以适应营运、促销、供应链管理、结算等多方面的变化需求。有了上述几个方面的障碍，怎么转型都转不过来。

此外，还有一个更要命的问题：一线员工缺乏“敬业与专业”的服务精神，导致顾客体验差。所以，零售业的转型，不仅需要培育一支专业管理干部，还需要同时改造员工队伍，员工对顾客的怠慢，实属中国零售业的一大“痛点”，不改变难以有零售业的新生。