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张青山

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从事零售业20年,目前从事零售业管理咨询、培训,希望结交各位同道,为零售业发展添砖加瓦。

现任: 纳尔森(香港)商业管理有限公司 总经理,美国GLG顾问集团专家;

中国商业联合会“零售业职业经理人(店长)资质认证”培训师;

北京大学零售研究中心特约讲师;

西安市市场营销学会培训总监。

曾任: 百安居西安店店长、城市直销经理;

麦德龙西安店销售发展经理、商场总经理;

麦德龙西安商场物流、非食品、生鲜、超生鲜楼层经理;

好孩子儿童用品公司连锁店陕西区域经理

联系方式:ncc_tony@163.com 电话:029-87363242 QQ: 173056452 微信:NCC7172

纳尔森(香港)商业管理有限公司,是从事零售商超运营管理的专业公司,由来自世界500强的职业经理组成,为广大国内商超提供管理运营、咨询培训服务。目前运营多个项目。

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百安居-早死早托生

2012年07月05日

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                                百安居-早死早托生
                                    张青山

       从联商网新闻看,百安居一季度继续亏损,从而继续在中国的第六年亏损。出了百安居,东方家园的日子似乎也不是很好过,家德宝收购家世界家居以后,也不断萎缩。建材家居超市这个模式是不是在中国已经走到了尽头?
       我不好判定建材家居超市是不是就在中国走到了尽头,但是我根据我在百安居工作的经历,认为百安居在一下几个方面,有非常致命的问题。
       过分依赖装潢中心。
       百安居的装潢中心实独立于门店德,但是又依赖于门店的生存。我在百安居的时候,和我的上级德一个很大的分歧就是门店和装潢中心的关系。因为装潢中心签约顾客必须在百安居门店购买全部材料,所以很多人把装潢中心看作是大客户的来源之地,甚至要求整个门店围绕装潢中心,为装潢中心介绍顾客。我当时非常反对这种弱化门店的做法。很多店长和经理要求营业员竭力为装潢中心延揽生意,赚取奖金,而置门店的基础工作和普通顾客于于不顾。其结果是门店的基础功能越来越弱化,而装潢中心约来越强势。我曾经说功,有7000平米展厅和几百个"营业员"的装潢中心没有办法做不好,但是依靠装潢中心做生意的门店必然是死路一条。大马拉小车可以,小马拉大车不行。
       过分依赖于厂家促销员的销售。
       百安居与综合性超市不同的是,自己的员工在搬货,而商品推介完全靠厂家促销代表。因为厂家促销代表比百安居的员工更为专业。我一直觉得这时一个及其可笑的事情。如果我们自己的员工不够专业,凭什么去管理厂方代表?难道百安居商场里都是外行管理内行的?自身人员专业知识的不断弱化,导致管理上,营销上过分依赖厂家和厂方代表。
       企业内部的条线管理,使终端门店控制力不断弱化。内耗极大。
       百安居内部的人都知道一个条线管理。除了装潢中心之外,市场部,团购部,直销部等等均采取门店和总部或者区域的多重管理,所以门店的总经理权利是有限而且收到挚肘的。而每个条线在企业中的地位,取决于条线最上面的部门老大在企业中的影响力。如果足够强势的部门,甚至可以将别人的业绩归为己有。
       管理不够细致,SOP漏洞百出。
       也许是2006年之前百安居发展的过快,管理上漏洞百出。经常总部下发的SOP里只给一个框框,具体按照自己的理解去执行。每周大多数时间用来开会,无穷无止的,漫长的会议令人觉得自己是回到了国企。相当于总和超市数倍的毛利率却无法赢利,管理上的问题可见一斑。
       百安居如果不解决这几个问题,靠什么"T"计划试图起死回生,只怕是难。
     如果不脱胎换骨,怕是难以自救!我希望百安居早死,早死才能早托生!

       
       
       

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