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张青山

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从事零售业20年,目前从事零售业管理咨询、培训,希望结交各位同道,为零售业发展添砖加瓦。

现任: 纳尔森(香港)商业管理有限公司 总经理,美国GLG顾问集团专家;

中国商业联合会“零售业职业经理人(店长)资质认证”培训师;

北京大学零售研究中心特约讲师;

西安市市场营销学会培训总监。

曾任: 百安居西安店店长、城市直销经理;

麦德龙西安店销售发展经理、商场总经理;

麦德龙西安商场物流、非食品、生鲜、超生鲜楼层经理;

好孩子儿童用品公司连锁店陕西区域经理

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纳尔森(香港)商业管理有限公司,是从事零售商超运营管理的专业公司,由来自世界500强的职业经理组成,为广大国内商超提供管理运营、咨询培训服务。目前运营多个项目。

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连锁店改造—“欲练神功必先自宫”

2012年07月16日

评论数(2)

 

=刊于《店长》20127月号
 

 

▇连锁店改造

 

“欲练神功必先自宫”

 

/张青山

 

 

 

改造企业家本身,是连锁企业改造中的最重要的环节,欲改造企业,先要改造老板。企业发展到一定程度,发现了瓶颈,这时候老板要有归零的心态,要有否定昨日之我,挑战昨日之我的勇气。

 

 

 

在连锁企业改造的过程中,我们发现对于企业的领头羊——企业领导人的改造是至关重要的一环。
 

 

我们的民营企业家,大多数出身草莽,尤其是做超市的(在中国,超市本身就是个出现才十几年的新生事物),凭着敏感的嗅觉、大胆的决策、不断的模仿,也能做个几千万、几亿十几亿的规模。在一些中小城市,这样的规模真的不算小了。

 

但是这种规模和国内外一些大型连锁企业相比,就有很大差距,几个亿的销售额,不过是人家一、两家店铺的销售额而已。至于管理和经营方面,差距就更大了。随着巨无霸的步步紧逼,是固步自封,被动挨打?还是苦练内功,主动亮剑?许多企业想到了请管理咨询公司。

 

虽然初衷是一样的,但是我们却遇到了各式各样的企业家,我们发现,改造企业家本身,是连锁企业改造中的最重要的环节。

 

 

 

家族式经营和家族企业的区别
 

 

家族企业要不要?这个问题我觉得没有什么可以讨论的。家族企业的存在本身是一个现实。我反对有的人把家族企业讲得一无是处。同样作为一个创业者,我能够理解在企业最困难的时候,往往只有家族成员可以不计报酬、不计得失地支持企业,所以在企业具有一定规模后,家族成员在企业中的地位是由历史沿革决定的。世界前100名富豪之中,有5名就是来自山姆沃尔顿家族的。
 

 

要注意的是,家族式经营和家族企业是两个概念。家族式经营的结果,往往会出现鱼龙混杂、良莠不齐,贤者不来,庸者不去,家、企不分,损公肥私。天天喊着缺人才,却把企业搞得和自家厨房、卧室一样,让那些外人如何安身立命?
 

 

家族企业要转向现代企业,那么最基本的前提就是大家把企业当企业,把自己当员工。通过建立现代企业制度,完善管理体制,保留家族股份,抛弃家族经营,无论家族内外,有德才者上,无德才者下,企业才能够脱胎换骨。
 

 

如何处理家族成员在企业中的利益是关键之一,处理好了,企业可以突破瓶颈,获得发展的全新空间,处理不好,就突破不了瓶颈,甚至家族内派系林立,甚至像真功夫企业,最后搞个鱼死网破也不一定。
 

 

有的企业家,能够理解我们的这个理念,也能够贯彻实施,结果和效果都不错。但不是所有的企业家都善于和能够坚持执行。

 

 

 

老板须突破自身格局的局限性

 

跨国公司玩得是体系能力,民营企业往往靠得的是老板个人能力。尤其一些小有成就,迷信个人能力的老板,总是认为自己可以带领企业可以从无到有,从小到大,为什么就不能从一个胜利走向另一个胜利呢?可是事实就是不能!
 

 

人的认识总是有局限性的,而老板个人的局限性,往往会放大成为企业发展的局限性。有的人认为国内外走一走,就有大视野了,实际上做起事情来,格局还是很小。这个突破很难,除了读书、学习、游历之外,还有自身性格的局限性。怎么改?说实话,自己不好改。
 

 

自己不好改,就要看医生。但是往往有了这些局限性,就听不进去意见了。表面上虚怀若谷,实际上刚愎自用;想找诸葛亮,可惜自己不是刘玄德。请职业经理人也好,请咨询公司也好,很难给予信任。明明是自己企业病了请人家来诊治,但是总是不信任医生,凡事爱和医生PK,总希望医生能说服自己。你去医院看看,哪个医生说服你吃药?不知“不信医则无药可医”?古代医生讲“望、闻、问、切”,你什么都不讲,非让医生自己看出毛病来,这样考医生怕也不行!
 

 

所以,找了医生要信任,不信任怎叫别人辅佐你呢?朱元璋叫花子出身能当皇帝,刘邦一个村官,也能当皇帝,那其他叫花子和村官为什么就当不上皇帝呢?不仅是因为朱元璋、刘邦的素质和胸襟高于一般人等,更重要的是有素质更高的刘伯温、张良辅佐啊,为什么说“兴汉八百年之张子房”,就是这个道理。帝王要有帝王的胸襟,企业家要有企业家的格局。格局大则帮者众,帮者众则失误小,一步一步不失误,焉有不能做大做强之理?

 

 

 

分清楚经营(能力)和管理(能力)的区别

 

与沃尔玛们请的那些职业经理人相比,我们的企业家很精明,实战经验丰富,头脑敏锐,能够迅速地捕捉到商机。但是“精明不等于聪明”,民营企业往往经营能力很强,管理水平却很差。
 

 

有些老板依然保持创业时的激情,亲自去进货,以为自己比别人看得准。结果货进回来,就是卖不掉,很好的想法,下面就是不能执行,好像这个企业就是老板一个人能够干活,其他人都是看客,看老板的笑话。一个没有高效、完善的管理制度的企业,一个没有基本执行力的企业,老板是要被累死掉的!
 

 

不注重企业制度的建设,企业的经营就是靠个人能力,部门靠部门长,企业靠老板,整个企业基本文化就叫做能人文化。万一老板病了呢?
 

 

有的企业我们一看,学人家大企业,设置采购、营运、人力资源、营销策划等等,也是像模像样,组织架构似乎很完善,但实际上组织职能却缺失很多。采购部就是买货谈费用,营运部就是理货,人力资源就是招聘,营销策划就是设计DM单。结果呢,采购买的货总比别人贵,营运部连卖场标准也保持不了,人力资源天天招人、办离职,疲于奔命,营销策划一年到头连个像样的文字策划案都拿不出来,更别说去理解商品促销、公关促销了,办法就是一个:降价。
 

 

企业最基本的管理流程,不是抄袭别人抄出来,抄来的往往不成体系,而且还不能用,多半束之高阁。最后还是:工作上扯皮撂嘴,议而不决,缺乏基本的执行力。
 

 

反观沃尔玛们,流程制度完备,谋定而后动,具有高度的执行力,从总部、区域、门店,全国一盘棋,甚至全世界一盘棋。这就是管理优势。管理优势有了,经营上的失误就会大大减小,经营上的优势会被成倍地复制和放大。
 

 

孔子登泰山而小天下,实际上是个笑话,所游历不过宋齐梁陈,连珠穆朗玛都不知道,泰山当然就很高了。我们民营企业经营意识虽然很强,但是被管理水平抑制住了,上不了层次,结果经营水平也无法突破,始终被限制在较低的层次上。民营企业学习国外先进企业,最重要的是学习管理,千万不可因为自己经营上的一点成就,就以为很了不起,忽视了管理水平的提升。

 

 

 

谨慎地实施多元化经营
 

 

连锁超市有较好的现金流,但是利润比较低,房地产等行业需要现金流,但利润比较高,所以连锁超市的老板投资地产,似乎也是一种趋势。
 

 

我不反对这种多元化经营,因为确实存在一定的互补性。尤其作为地区性的连锁企业,有的老板自身也没有大的想法,也缺乏对外拓展的能力,既然资金充足,市场有限,搞多元化经营业未尝不可。
 

 

西安有家知名的高档百货商场,一度老板开发高级酒店,不断抽取商场资金,差点危及商场经营,结果只好把外装修都完工的酒店放了几年,全力保住商场经营,这才度过难关。
 

 

还有一家大型企业迷信多元化经营,结果投资高速公路失误,资金链断裂,只好把自己拥有一百多家店铺的商业公司卖给他人换现金救命。
 

 

我们建议:多元化经营的前提:第一是不要伤及主业;第二是有相应的人才和能力;第三要保证资金周转的速度。
 

 

其实细分市场上,就可以诞生很大的企业。一个家电行业,国内市场规模在6000亿元的时候,就出现了销售1000亿的国美、销售800亿的苏宁。这样的市场还多得很。
 

 

之前有个老板对我说他有5个亿要投资商业,不知道哪个行业好。其实掰指头想想,可投资领域多得不可计数:手机连锁、手表连锁、家居连锁、家纺连锁、珠宝连锁等等,哪个市场比家电小了?俏江南一个精品川菜,还打算上市呢;一个小小的火锅,就能成就中国连锁一百强企业中的两家巨头。
 

 

中国这么大的市场,有什么不可以做成功的?但是切记,什么都想做成,最终可能是一场空!
 

 

企业需要攻城略地,更需要精耕细作,靠钻空子、靠对缝、靠铺天盖地的广告是走不长久的,有奶就是娘的经营理念,已经被证明过时了。

 

 

 

如何突破地域经营的限制
 

 

很多企业只能拘泥于某一个特殊的地域(某个县城、某个地区等),无法进一步拓展。比如河南许昌有名的胖东来,很多中小连锁企业顶礼膜拜其管理模式,但是却没有想想:为什么胖东来不能成为全国性连锁,甚至连河南省也覆盖不了?沃尔玛、家乐福、麦德龙为什么却能在全世界范围内不断扩张?
 

 

准确地说,中国的中小连锁企业,发展是有其独特的条件的。如果离开了那个条件,离开了特定的土壤,离开了当地政商资源,离开了特定的消费群体,还能不能发展呢?

 

我们纳尔森的咨询师来自跨国企业,却可以在中国不同的省份和县市辅导不同的企业取得进步,说明我们掌握了解决问题和连锁复制的基本规律。但是恰恰是这个跨国企业普遍掌握的规律,我们的国内的企业还没有能够掌握。
 

 

很多年前我看电视,《对话》节目里柳传志和一些企业家在讨论一个问题:“用正确的方法做事还是做正确的事情?”讨论得热火朝天。当时我正在某一跨国企业工作,看到这个议题哑然失笑,觉得这有什么好讨论的?跨国公司、大企业就是用正确的方法做事,小企业就是做正确的事情。一个是流程完备,需要复制成功;一个是挣扎在生死线上,需要活命。这个问题,只要在跨国公司工作过一段时间就是自然明白了。后来我把这个道理讲给当时陕西的首富荣海先生,他觉得有理。柳传志等老板没有在跨国公司工作过,当然就不明白,不信今天去问他,他也明白了,因为联想也是跨国企业了,也要遵从这个规律。
 

 

哲学上说,事物的发展有内在的规律,掌握了这个规律,就掌握了进入自由世界的钥匙;掌握不了这个规律,就是在必然世界里。可以肯定,跨国公司掌握了连锁业经营管理的基本规律,所以才能在世界范围内纵横捭阖。
 

 

有个企业坚持要学习胖东来,我们的咨询师不赞成,说胖东来是很有局限性的,换句话说,不是普遍规律,我们教你内在的普遍规律不去学,反而要特例和皮毛的东西?我给我们的咨询师说,如果人家只看到的皮毛,就先从皮毛学起也是可以的,毕竟人的认识水平提高是有过程的,企业的发展也有规律的。
 

 

突破地域的限制,就是一个做大还是做小的问题,但是我要提醒的是,在想做大的之前,先要学会做精,做好。
 

 

做大的前提是要能够复制管理,复制经营,说到底是一个流程复制的问题。多大的嘴巴吃多大的饭。村有村规,国有国法。小市场的流程,拿到大市场去,就得改;大市场的流程拿到全国去,也得改。改是有基础的改,有规律的改,如果没有了基础和规律,就是乱改。

 

 

 

静不下心来做企业
 

 

我每次在机场书店,都可以看到里面货架上满是管理大师的书籍,那些形象出位,语言充满煽动性的大师的VCD在反复播放。一些企业家办公室的书架上,也整齐摆放着这些崭新的书籍。我总是质疑这些书到底有多少被真正读过。我承认,我近些年来读书不多,但是我读过的书总是看上去烂糟糟的。因为其一,现在可读之书确实不多;二是一旦遇到,手不释卷,难免翻得烂糟糟。
 

 

我也不反对企业家听大师的课,但是其中除了传销式的激励、泛泛的管理理念,又有多少东西可以用到我们连锁企业经营的?在我看来,这些课程更多的是提供给一些处于思想混沌和饥渴状态的中小企业家们社交的场所。
 

 

我在外企参加过不少培训,都是很具体的解决实际的问题,没有这类狂躁的煽动!正经外企的培训基本就是就事论事。但是都在一个主题下,讨论如何提供更加专业地、差异化地服务给我们的顾客?如何提升顾客获得的价值?如何掌握这些工具?完全谈理念的培训没有的。所有的理念,比如顾客至上的理念,是通过每一项具体工作中的具体考量实现的,比如怎么样减少顾客在收银道上等待结账的时间,那也是分解成为很多步骤去实现的。一个国家区总经理来到一家商场,第一看的是商品缺断货和商场卫生。
 

 

也不是没有例外,百安居这家中国式的外企,就喜欢每天呼口号,这是我在这家企业里最厌恶的事情之一,另一个是无休无止的开会。我实在不能忍受。结果我离开半年后,百安居在中国市场遇到了滑铁卢。
 

 

有位企业家朋友说我们纳尔森人太低调务实,不会忽悠。但是就是这群不会忽悠的人把他的企业给做起来,他不但信服了,而且和我们成为最好的合作伙伴。可见忽悠代替不了扎扎实实的管理,企业家到处忽悠人,小心忽悠了自己。
 

 

老板不论大小,成功必要道理,成功必有过人之处。我们所接触的老板们,自信、执着、胆子大、眼光准是一个普遍的性格。这个性格在创业初期起到的作用几乎决定性的。
 

 

但是我们不是在真空中生存,当面对有着更大的自信、执着和魄力,具备更为强大的管理经营优势的对手的时候,单靠自信、执着、胆子大再想上一个台阶就不容易了。甚至于想保住原来的优势都是很困难的。
 

 

马上打天下,马上不能治天下。水深则流缓,人贵则语迟。做企业管理,要静下心来,研究最基础的东西,研究顾客最基本的需求,研究企业管理流程,连锁企业改造不是一蹴而就,这些都是润物细无声的事情。
 

 

有的人来纳尔森,总是先问我,我要付给你多少钱?如果我请了你们,你们能够让我年销售增长多少?我说当你问这些的时候,说明你仅仅是一个企业主,而不是企业家。
 

 

企业家是企业主,但是目光和胸襟则超越了企业主,古人讲“气吞宇宙”,企业家最起码要气吞山河。这个气不是牛气,不是脾气,更不是傻气;是勇气,是王者之气!
 

 

王者之气是什么?能虚怀若谷,使人愿意与之合作,有气场,能聚才;思维深刻,意蕴深远。
 

 

我常说:销售做上去不是很难,调整下商品结构,做做促销,销售马上就上去了。这个谁都能做,不用来请专业咨询管理团队。但是销售要想持续、稳定、健康上升,那就非从管理基础做起。
 

 

解决那些制约企业发展的基础,企业才能获得不断复制、不断上升的能力。我们从不承诺销售上升,但是哪个纳尔森长期辅导的企业销售没有大幅度上升?打基础很难,也很费工,需要企业家的理解和耐心。我们愿意和那些有王者之气的企业家合作,却不愿意和企业主合作。因为纳尔森也需要在合作中得到展示和提升高度。这个叫做,道不同,不相为谋。
 

 

一间门店的问题,看似问题在门店,实际根子在总部,如果继续研究下去,会发现,“问题出在前三排,根子就在主席台。”主席台上坐得是谁?就是企业主自己或者他身边的两三个人。
 

 

企业发展到一定程度,发现了瓶颈的制约,这时候老板要有归零的心态,要有否定昨日之我,挑战昨日之我的勇气。
 

 

有的企业学胖东来,学了一来回,发现学不了。于东来讲“舍得”,据说胖东来保洁员一个月工资2千多,店长可以拿百万年薪。有些老板冷静下来一想,舍得不了,我自己都没有赚到那么多,想舍也没有啊,我起码要先“得”才能“舍”啊;倒是员工心理不平衡了,闹着要加薪。别忘了于东来可是讲先“舍”后“得”。这是胸襟,是气度。
 

 

我们做连锁企业改造,就要和老板PKPK不过,宁肯不做,因为民营企业,老板的思维决定企业的方向和基础,基础没有改造好,企业改造不仅很难,而且成果难以保持。欲改造企业,先改造老板。

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