鲍跃忠新零售、新快消创新实践工作室

鲍跃忠

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专注新零售发展、变革,服务新零售创新、实践。

专注快消品市场、渠道变化变革创新;

多年的实践经验,敏锐的行业观察,独到的个人见解,系统化的解决方案;

立足行业实际,发展变革创新;

曾任国内大型连锁超市、便利店企业总经理;

国家商务部万村千乡市场工程专家;

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美的的数字化转型带来哪些启示?

美的是消费品企业特别是大型企业数字化转型的成功案例。并且取得了显著的数字化转型成果。不只是表现在他逐步建立完善起来的企业营销数字化运营模式、运行体系,更重要的表现是他在营收、利润方面的连续大幅度增长和在二级市场的良好表现。

美的2012年开始全面的数字化转型。由此开始,美的业绩也一直不断改善上升2012年公司利润负增长23.46%、2015年降低为负增长2.28%,2016年开始由负增长转为增长。几年时间,美的的营收1000多亿增长到2800亿,净利润从33亿增长到270亿左右今年上半年,公司完成营业收入1748.47亿元,同比增长25.14%,归属于公司股东的净利润为150.09亿元,同比增长7.76%

 

美的的数字化转型对其他企业带来哪些启示?

 

--找准数字化转型的突破口——营销模式转型重构

当前,很多企业也在探讨数字化转型。但是,一些企业的转型方向没有找对。很多企业把技术手段当成转型的重点,期望找到一套技术方案、建立一个中台,在现有业务模式不变的情况下解决企业现存的业务问题。这种转型思路是有问题的。

本质讲,企业营销数字化转型的核心是借助数字化技术,重构数字化环境下的新营销模式,从而达到提高企业运营效率、降低企业运营成本的效果。

这种营销模式的改变是基于新的互联网数字化技术带来的业务在线和数据管理所产生的减少环节、提高数据管理精准的效率改变和成本的减少。要彻底发挥好这两大技术产生的价值,需要结合企业实际,重构新的业务模式。

因此,企业的数字化转型必须是在充分理解数字化技术新价值的基础上,找准企业当前营销环节存在的突出问题,重构以数字化技术支持的新营销模式,提升企业的营销效率。

 

美的的数字化转型路径大概是这样的一个过程。

首先找到企业在营销端最典型的问题:随着企业规模的发展,出现了严重的营业额增长大于利润增长问题生意规模做大了,但是利润没有增长

进而,进一步分析找到造成这一问题的三个原因:

1、渠道的销售结构难管理是要卖量,还是要卖价,还是要利润;渠道环节步调不统一,常常面临着渠道商与品牌商的博弈;渠道的销售信息不透明,关键的终端售点数据缺失,渠道效率不高。

2、商品的结构性缺货和结构性滞销问题突出经常发生市场上动销的东西仓库没货,市场上不销的东西库存一大堆,并且工厂还在生产。

3、电商与线下发展不均衡无法有效对接新渠道对家电行业来讲,不做线上、不做新渠道不行了。但是做线上面临与现有线下经销商渠道的严重冲突,导致整个企业的资源浪费和内耗非常严重

 

这些问题也是当前很多品牌企业面临的普遍问题。

 

美的的数字化转型,是针对企业存在的突出业务问题,首先改变业务模式。借助数字化技术手段,重构新的业务体系。

2014年-2015年企业由原来传统的批发分销模式转型为零售模式。并且为了掌控全渠道的库存、货物,实现全渠道“一盘货”。并将零售模式升级为T+3模式,(即以销定产模式,客户订单自3天下单周期开始,即T周期;经过3天物料备料周期,即T+1周期;成品3天生产周期,即T+2周期;物流3天发货周期,即T+3周期,完成客户订单的交付)。

在此基础上,针对业务模式的调整,集成后端生产、制造、物流的能力,统一服务,并灵活优化前端,形成了支持全渠道、多平台、多主体经营的新营销体系。

总的看,这个模式的转型,解决了目前企业业务体系,特别是渠道体系中存在的突出问题。

一是“一盘货”,解决了整个的渠道管理问题,使整个的渠道体系至于美的的完整控制中。目前,美的的货、经销商的货全部放在安得物流,实现了统一的商品管理。

二是T+3解决了企业的生产效率问题,由以前的“盲目”生产,变成了精准的订单式生产管理模式,使企业的供应链效率、库存管理、订单供给能力都有了显著提升。

三是实现了全渠道、多平台、多主体经营。一盘货的新模式,加之统一的零售交易平台,为企业的全渠道经营、特别是多平台经营奠定了基础。特别是能够把经销商纳入到整个的全渠道转型体系中。形成了多主体(以经销商为主体)的全渠道、多平台经营模式。从而构建了完全新型的营销模式。目前美的的线上渠道体系里有上千个经营主体,各经营主体卖完货后有自己的收益。各个主体都是基于统一的运营平台--美云智数中台,将事业部、能力中心和经营主体的能力集中在此中台上。

总的看,在这个转型过程中,核心是业务模式的转型。这其中所涉及的技术并不复杂。关键是模式改变的难度。业务模式的转型,解决了美的现存的突出业务问题,促进了企业业绩的快速增长。当然,能够实现这一业务模式转型的关键基础是依托数字技术手段。

 

--抓准数字化转型的关键--“全要素、全流程、全景在线”

从美的的数字化转型看,关键是实现了从研发生产端、营销总部、电商平台、传统渠道、用户中心,从生产订单、到用户订单、到交付、到用户运营,实现了整个营销体系的“全要素、全流程、全景在线”。

准确理解数字化转型,重点是要抓准数字化转型的关键--在线、链接

企业的数字化转型要始终围绕“在线”这一主线,实现整体业务模式的转型重构。

在线是互联网特别是移动互联网带来的重要营销环境的改变。在线改变了传统企业运营体系中研发、生产、物流与营销之间,品牌商与经销商之间“各自独立”的运行机制,使企业整体的营销体系成为有机统一的运行系统。从而打破了企业各个环节之间,企业与经销商之间的不协调、不统一,各自为政,人为干预等传统企业普遍存在的运行效率低下的问题,形成基于在线数字化体系的高效统一的一体化运行体系。

譬如美的基于C2M思路重构的在线订单系统实现了企业生产模式的转型。使企业的生产管理效率、库存管理效率得到根本改变。真正实现了从传统的“以产定销”转型为“以销定产”,实现了让消费者数据驱动企业的经营生产。该模式极大地减少了库存,仅美的洗衣机的仓库面积在巅峰时期有120万平方米,通过模式调整后逐渐缩减至10万平方米,最短3天即可完成物流周转。

企业基于在线实现的“一盘货”管理,实现了完全的渠道管控。提升了整体渠道行动的一致性。并且,借助一盘货为实现企业整体的全渠道转型、多渠道卖货创造了重要基础。

 

企业数字化转型再一个关键点是链接产生的数据管理。传统的靠人管理的模式即便是管理到几千家经销商也会出现这样那样的问题。更不要说管理到几万、几十万的终端售点,更不要说管理到几千万甚至上亿的终端用户。

在整个的营销链条中,经销商只是链条中的一环,当然是非常重要的一环。从完整的营销角度讲,终端售点管理、用户管理更是重要的营销组成部分。

传统的营销模式因为缺乏技术支持,无法实现对终端、用户的管理,但是新的数字化技术可以支持企业实现这一转变。

重点就是依靠在线实现的全营销要素链接,通过链接跑出的数据,实现数据管理,实现营销由以人为主体的管理转变为以数据决策、数据管理、数据协同为主体的新的数字化管理模式。

通过数字化转型实现的营销数据管理对提升企业的运行效率、降低企业的运行成本将会带来非常重要的价值。

在数字化转型过程中,美的通过不断沉淀全链路、全流程的数据,形成了完整的从客户订单、到生产排产、到物流交付、到全渠道运营、到经销商管理、到售点管理、到导购员管理、到会员管理的全域、全要素、全流程数据管理体系,以此提升企业运行效率、降低成本,实现了数据管理的高效。

 

企业的数字化转型必须是要以实现全要素、全流程、全主体的在线为主线。通过在线,逐步实现整个营销管理的数据化管理模式。

 

--抓好数字化转型的重点--“建立矩阵式会员运营体系

数字化转型最终的根本落脚点涉及到整个营销的转型,也就是美的所实现的转型:由批发分销模式转型零售模式,逐步建立起以会员运营、会员营销为主体的新营销体系。

从营销的角度讲,用户一定是整体营销体系中最重要的要素。企业所有的研发生产、经销商体系、终端体系都是围绕用户营销这一关键环节展开。

从数字化转型角度讲,是抓住数字化手段所提供的的在线链接到用户这一重要契机,实现营销的根本转型--建立起以用户为中心的营销体系。

目前看,美的通过借助数字化转型实现的从分销模式向零售模式的转型,依托建立的全渠道、多主体、多平台营销体系,逐步实现营销的重点由渠道营销向会员营销的转型。

美的从2015年开始运营用户,通过几年的时间,已经拥4亿多用户、8千多万会员同时还设置了PLUS会员体系。

企业建立了统一的矩阵式会员营销体系。既确保集团的统一会员管控,又增强了各个品牌的个性化运营,还强化了共享会员数据资源。

建立了多种会员营销模式,包括尝试付费会员模式。

结合企业全渠道特点,在会员体系中实现了全景布局,建立了围绕家电生命周期的用户服务体系。全面建设线下会员触达体系,发挥导购员的价值,权力下放并赋能BA导购(新零售顾问),使他们具备独自开展会员营销的能力。

会员营销体系的建立,产生了非常好的营销效果。会员的复购率超过20%、会员消费贡献的金额总量占总销售额的比重达到了40%以上。这个数据远远超出了公司的想象。

 

总体看,数字化转型是当前企业面临的迫切课题。

数字化转型关键是要找准转型方向、转型路径。

数字化转型必须是要以解决企业营销存在的突出问题为重点,借助数字化转型能推动企业业绩实现根本改变。

技术转型是帮助企业实现数字化转型的手段。

企业的数字化转型不能以技术转型为中心。

 

(完)

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