联商专栏：租金旱涝保收比做运营赚辛苦钱似乎容易得多。大润发在分租业务上走得最远，每次拿店一两万平，保留部分做超市外，其余大部分分租出去，每年赚得盆满钵满。永辉是这两年跟得最紧的，外租区不断加大，以便通过分租平衡一下成本。家乐福再度加码，把超市内场家电区全部划给国美，使得分租业务愈演愈烈。

新零售也好，传统零售也罢，其实大家都在寻找变现的路径。所有的投入都是希望能够得到回报，而且希望短期得到回报。零售业被资本看中的特点主要是复制能力、现金流优势。早期的零售业依靠类金融属性快速开店、快速销售、快速抢钱，现在都玩不转了。

快速开店早先受物业因素影响，拓展受限；后来受消费习惯影响，标准化无法迎合不同客群需求。随即单店天花板出现。

标准化复制游戏玩不转后，零售业为了给资本一个交代，试图通过提高毛利率来向资本证明自己是能够提高盈利的。典型的就是大润发。

大润发上市后，毛利持续拉升，单店销售却呈现反向运作。高毛利导致低销售，最后导致公司基本等于卖身。

通过提高毛利证明盈利能力的模式通常是最傻的模式，大部分破局者都是从低毛利撕开口子，高毛利倡导者成为万恶的剥削者被拉上批斗台反复肆虐。大润发想通过提高毛利证明自己，结果把资本都给吓到了，投资者撒腿就跑。

这几年大润发的扩张步伐也都放缓了，因为开店成为一种负担，更大的规模并不能为大润发带来效益，使得大润发进入了沉思。

门店数量越多，就算不能带来前端收益，至少能为后端供应链议价带来空间。但大润发的规模并没有显示出供应链带来的红利，也就是说以大润发的规模并没有办法进一步提高其供应链议价能力。这方面，永辉超市同样存在这个问题。

门店规模与供应链议价能力高低是个伪命题吗？

如果是，为什么还有那么多人在集采，在深化供应链。

如果不是，大润发、永辉等超市在规模越做越大，议价能力为何无法证明。

商品的采购量越大，价格越低。很多企业在采购时，经常因为采购量太小，被动抬高成本。后来演变出很多抱团模式，来提高议价能力，最后跟巨头们抗衡。

当企业还是小鸡时，门店规模化对于供应链提升议价能力帮助最大。

当企业从小鸡变成鸵鸟时，一方面，供应方并不愿意市场一家独大，不会给予过高的支持；另一方面，供应方能够优化的方向有限，如果渠道方没办法帮助供应方进行成本优化，没有什么空间可降。

这个时候，不管你是大鸵鸟，还是小鸵鸟，对于供方来说没什么区别。很多区域巨头都会发现，再增加三五家，还是三五十家卖场，没什么太大区别。光靠喝酒、耍嘴皮子那套没用。

除非鸵鸟变成大象，脚踩下，都会引发地震，话语权才会重新回归到渠道方。从鸵鸟到大象的路径有多远呢？大部分区域巨头说白了，可能只是一个或者几个城市的巨头。以永辉为例，就算在大本营福建，也就福州市区市场领先，下降到福州下面的县城都做不到领跑。大部分区域巨头市场做得并不夯实，只是体量在所在省份可能是最大的。真正把自己所在区域做扎实，空间还非常大。

盒马鲜生在还是小鸡的时候，就给自己定了个大象的骨架，并且不断向外界强化，盒马就是大象级别的，为的就是以大象的高度来俯视市场。前几个月还在跟供应商放话，要嘛一起喝酒吃肉，要嘛一边凉快去。

超市业遭遇单店天花板、毛利天花板以及供应链天花板三座大山无法突破，就开始重新思考人生了。新零售的诞生是行业在低迷期的一种期待，希望有人能帮忙走出困境。至于新零售是什么，怎么操作，如何变现，都在摸索。

曾经市场对于新零售有很大的期待，特别是超级物种的诞生，以为找到了变现的路径。这条路径本质是高毛利+分租。销售高毛利商品提高利润，利用分租赚取租金。逻辑上好像没错，销售更高档商品多赚毛利，可是如何拉来足够多的消费者进行变现呢?分租业务获得的租金比原始租金翻倍走，如果你不能为分租商户带来客流转化，商户为什么要付出租金溢价呢?更拿不到扣点了。超级物种作为网红来操作，短期确实拥有一定的流量，可高毛利商品对于流量质量以及分租商户对于流量数量的需求，如何持续满足。超级物种无法解决这些问题，基本陷入自己给自己设的套里面去了。

新零售所谓的赋能也好，人工智能也罢，基于渠道端的理想与现实差距是很大的。

IT技术核心在于算法在于机器，它在应用于仓库之类的单纯环境比传统方式来说是可以很炫酷的，它容易量化以及路径分析。

渠道的核心在于人，它要求开发者拥有丰富的线下运营经验以及强应变能力，才能有能力去驯化机器。一个事件可能有一千种应对方式，机器不仅要有足够的储备数据，而且要不断去撞库和对外部数据分析，才能得出最佳应对方式。

现有的大数据处于数据收集阶段，它只能够对数据进行简单的算术，离变现还有一定的距离。

分租是看起来变现最快的途径。分租业务是对自身仅有的流量进行贩卖，超市引流能力越高质量越好，能够获得的分租溢价越大。租金比运营的钱好赚，为什么之前超市不把大面积场地拿来做分租呢?因为撑不起太大的外租区，一放大，就倒了一批商户，搞得连超市都快倒闭的样子。大润发曾经想把外租区无限放大，结果人迹罕至，后来重新思考人生。超市引流能力低于商户存活系数时，就容易崩盘。

购物中心对于引入超市都会进行预判，以便进行租金测算，每家超市根据带来流量都会给予不同租金政策。

大润发能够撑起比其它超市更大的分租区在于其引流能力远高于同行，如果普通卖场要做到大润发同样的外租区，只能设立独立百货公司来操作，由超市管理基本等于崩盘。

超市分租商户是很纯粹流量购买盘，且分租商户都是不具备引流能力的，需要立即变现。当超市无法满足，分租商户撒腿就走。在分租上，流量与分租大小很鲜明，大润发＞永辉＞普通卖场。任何想超过自身引流能力，扩大的外租区都是耍流氓。当然也有区域流量超大，可以弥补自身不足的，比如工业区一下班就密密麻麻的人。

超市分租主要是外租区，现在又开始出现内租区。内租期以前不动主要在于超市需要整体运营。像超市家电以中低端为主，它的客群兼容性强。一旦转中高端，就可能出现客群排斥，从而引发流量下降。内租区客群相杀不仅对超市造成影响，更重要的是会使得外租区流量不够转化。如果超市不准备整体优化客群，只是单一动作，效果是有待观察的。

分租来钱快，但不会成本超市的主业，主要是超市没有足够能力来撑太大的分租业务。每家超市都会有其分租面积天花板，外租区可以用来平衡，内租区仍需谨慎。

（来源：联商高级顾问团成员 王国平，仅代表作者观点，不代表联商网立场）