仓储会员店在中国其实并不陌生，1993年8月8日在广州第一家仓储会员店广客隆就已经诞生了。广客隆当时的毛利虽然控制在20个点，但还是引来了消费者蜂拥而入。

图为94年的广客隆，挺朴实的。

1997年仓储鼻祖荷兰万客隆进京运营，最高日销达500万，毛利约10个点。虽然蜜月期后中外双方股东内讧激烈，导致最后卖给乐天玛特，但对中国的影响还是巨大的，现在到处都可以看到“克隆”超市。

物美高呼进军仓储会员店，并于今年8月份开出第一家物美尚佳，但其仓储会员店的本质还是大卖场。所谓的模仿山姆会员店只不过在收会员费时比较像，本身并未让外界看到太多的亮点。至于COSTCO基因，只不过卖了瓶COSTCO的矿泉水。我们看到物美尚佳前期在宣传时一直傍大牌山姆大叔以及COSTCO，但这并无助于其运营。以至于很多大妈花150块钱办完卡后直喊坑爹。

大妈们花150块钱办卡目的很单纯，就是希望能把150块捞回来，然后再尝点甜头。而物美却希望仓储店能带来较高毛利，这种运作本身与仓储店定位就是相背离的，仓储店是低价走量模式。物美销售的COSTCO矿泉水毛利都要在10个点，而店里其它商品毛利在30个点以上的并不稀奇。这种较高定价让大妈连150块会员费都很难捞回来，物美尚佳人气也自然一落千丈。

以物美尚佳现在不到两万的会员量根本就不要想着毛利那点事，加价率太高没有消费者愿意跟你玩。COSTCO在美国的毛利也只不过10个点，大家都在降毛利，物美却反其道而行之。中国卖场的毛利普遍在20-25个点，近年来有下降的趋势。毛利主要有两块，一块前台毛利，也就是销售货品毛利;一块后台毛利，就是供应商友情和谐的利润。这边以卜蜂莲花为例，卜蜂莲花是正大集团旗下的一家卖场，正大曾先后与荷兰万客隆合资进入台湾和大陆等市场，原广州正大万客隆后来变身为卜蜂莲花大卖场。卜蜂莲花的毛利约为16个点，相对其它卖场低些，这也是卜蜂莲花这几年逆势增长的一大法宝。前后台毛利以前大约为8.2:8.3个点，李闻海改革后前台毛利约降到7.7，后台毛利升至8.9。我们可以发现卜蜂莲花在最困难的时候都不敢提前台销售毛利，反而不断在降低商品销售毛利。在国内没有消费者支持，零供关系当中是没有话语权的。卜蜂莲花这两年通过简化办事流程，减免促销员进场费用，不轻易对促销员罚款、允许请假开会，不占用促销员正常促销时间，以及为供应商提供大数据分析等手段进行拉拢。大家都知道供应商代表手上永远都会有很多资源，但怎么分配对各个商场却是不一样的。卜蜂莲花在几度传出将退出中国市场，还能让供应商把更多资源倾向于卜蜂莲花，这与卜蜂莲花抓住关键点——消费者，是分不开的。

就算做仓储店想要毛利，至少不能比电商高。仓储销售本身客单较高，基本达到电商免费送货的标准。如果我不出门跑那么远，还不用花150块办卡，都比仓储店更实惠，仓储店的作用在哪里？电商的加价率一般在15个点，一开始做仓储就要超过15个点基本是很痛苦的。

物美进入仓储卖场如果只是想靠这个短期赚钱，估计是很难的一件事。仓储卖场的主要指标是会员基数。物美尚佳不到两万的会员量，150块的年费，一年也只不过300万收入。根本无法有效对冲。想要会员数上去，又不降低毛利无非是天方夜谭。正常要有点话语权你会员基数不能低于6万，且会员活跃度要够高。理想状态做到10万会员，基本可以认为是非常成功的。物美尚佳现在面临的问题是会员基数不够，会员活跃度太差，消费客单价过低(等同于卖场)。而这些不是现场管理人员短期可以改变的，不论引进的人员来自山姆还是麦德龙，有些资源总部不支持，也是无能为力。从开业第一天即遭遇供应商撤退，可以看出物美集团给予物美尚佳的支持是很弱的。号称北京的商业龙头，还准备称霸国内，在自己大本营既无法控制供应商，也没有能力串货，或者寻求其它商品替代等。让人感觉物美尚佳根本就是单干，要嘛就是整个物美集团现在管理能力已经很弱了。物美尚佳供应商与山姆重叠如此之高，也说明了物美这些年根本没有培养出自己的供应商，动则想吃现成的，抢人家山姆的供应商，难怪山姆大叔很生气。

物美尚佳不可能一边要前台销售毛利，一边又对供应商支持的后台毛利念念不忘，实行两者双杀。关键时刻还要站队的，哪怕打破供应商区域价格体系。如果还是卖场那一套，还不如回去专心做卖场，反正卖场空间还是很大的。