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精耕细作,大卖场还有“第二春”

2014年10月31日

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  最近几年,超市大卖场关店停业的消息时有耳闻,越来越多的线下零售企业把投资的重点转向了大体量的购物中心和便民的社区店。但这是否就能说明大卖场已经“过气”,成了市场的弃儿了呢?

  答案显然是否定的,只要沃尔玛还雄踞世界500强榜首,只要大润发还没有关闭一家店,只要还有那么多的大卖场还在经营还在赚钱,就可以说超市大卖场价值还在、魅力犹存。

  大卖场今天的困境,大概是过度竞争、电商分流、成本飙升、费用飞涨等因素综合作用的结果,但归根到底还是经营管理的问题,例如成本控制不到位、经营特色不突出、业态组合不健全等等。

  有一个案例老笑觉得颇值一提。同属标准化程度高、可复制性强的零售业态,同样在“红海”中拼杀,国美电器营收连续7个季度保持增长,综合毛利率高达18%,净利率提升了2个百分点。为什么国美交出的成绩单华丽到“亮瞎”人眼?值得大卖场经营者深思。

  据联商网报道,全国百家零售企业前三季度业绩下滑0.1%,近四成零售企业净利下滑。零售业的发展环境可以说相当恶劣,但在同样困难的新常态下,毕竟还有六成企业净利上扬或持平,它们的做法同样值得大卖场学习借鉴。

  再好的市场环境也有企业亏损,最坏的时期也有企业增长、盈利,关键还是事在人为。本文认为,大卖场与其一窝蜂地竞逐购物中心或社区店,不如专心专注做好现有卖场。陌生的领域做起来未必更容易,购物中心和社区店迟早也有饱和甚至过度的一天,而大卖场的潜能还远未开发殆尽。

  而要重现大店魅力,再俘顾客芳心,大卖场就应顺应变化,主动调整,严格成本控制,突出规模优势,做出自身特色,具体来说,可从以下三方面作出努力。

 

  扩大自采自营,突出低价和特色

  线下零售企业常常抱怨“顾客变了”,不爱逛街,热衷于网购。其实,人们有时在网上购物,有时在实体店消费,更多地表现为一种“复合型消费”。可能有人从不在网上买东西,但绝不会有人从不在线下消费。人们不爱逛大卖场,是因为很多大卖场缺乏足够的吸引力。

  低价应该是超市大卖场的主要特色之一,大卖场也最有条件实行低价,因为超市大卖场往往连锁经营,拥有规模优势,有条件通过大规模采购甚至定制、自制来拉低价格。但在现实中,很多大卖场的规模化优势并没有得到有效的发挥,特别是在电商无节制、无节操的低价面前,大卖场的价格优势几乎完全丧失。

  国美电器的做法通过介入上游产业链的方式,以包销定制突出高性价比。比如彩电,15个型号的电视机,有3个热销型号,它就通过大量采购让这3个型号保持竞争力,顾客就会误以为国美的电视机都很便宜。这一策略应用到空调、洗衣机、冰箱、微波炉等类别,就会让相当多的人产生“国美全场低价”的印象。

  这种做法同样适用于超市大卖场,关键是要选准“热销型号”,才能起取四两拨千斤的效果。与电器卖场相比,超市大卖场的品类多、SKU量大,“爆款”的选择难度也要高得多。

  早年,沃尔玛的统一配送似不敌家乐福的营采合一,但后者的做法虽在前些年大行其道,如今却尝到了苦果,一是丧失了配送中心、物流体系的最佳时机,二是削弱了对价格的控制力。在现阶段,更多的大卖场都实现了统一配送,都拥有强大的信息系统、数据支撑,只要采买团队足够敬业专业,同样能够精准选择。

  自采自营、自制自营、贴牌生产不仅可以拉低商品的价格,还能够迅速引进新奇特商品,走差异化经营之路,增强对顾客的吸引力。在大卖场数量饱和、竞争惨烈的市场环境中,特色就是生命,就是竞争力,那些业绩突出、盈利可观的大卖场,也往往是非常有特色的卖场。

 

  适度跨界经营,增强体验色彩

  人们不爱进大卖场,是因为大卖场的可逛性非常差,除了买东西,的确没有太多的理由吸引顾客来。但现在人们的刚性的购物需求并不太多,更多的是一种临时起意的随意性消费。所以超市大卖场顺应“因逛而购”的市场变化,增强卖场的吸引力、集客力。

  比如引进几家轻餐饮、快餐店、咖啡屋、茶吧、美发美甲之类,拿出一点面积做儿童游乐,开辟点玩具体验区等等,既能增强卖场的可逛性,又可以给顾客一个歇脚、安置孩子的地方,也算是一种人性的关爱和服务的提升。

  有些大卖场虽有所涉足,但可能是业态、品类选择不准,未能形成鲜明特色,对顾客的吸引力还是不够,业态、品类的丰富和扩充,可能要放到整个商圈的环境中加以考量,如果是单独的大卖场,不防布局多一点;但如果本身处在购物中心或步行街之中,商圈的各种业态已经很完善,则需要在自身经营的品类做文章,比如突出生鲜特色,突出自有品牌、自采商品等等,以一些新奇特的商品、展示吸引眼球。

  大卖场还有一个重要方面就是要营造好的环境,增添一些流行色彩、时尚元素,这一点要向百货店学习,比如联商网报道中提到的“黄金大道”、“多拉A梦”等吸睛景观,大卖场也应该搞一搞,还可以举办一些接地气的活动,以“故事”吸引顾客进店。听说中百前3季度亏了1个多亿,老笑一点也不感到奇怪,我家附近有一家中百仓储店,那环境比供销社强不了多少,门可罗雀、经营惨淡也在情理之中。

 

  引入“网络因素”,做好便捷服务

  智能化、社交化、泛渠道、娱乐化是未来零售业的发展方向,大卖场也应该加快布局,朝着“多平台互动、多渠道支付、便捷化配送、一体化体验”方向发展,以吸引更多的年轻群体消费,实现卖场的可持续发展。

  不少大卖场所在的公司都已经涉足电商,已经有了不错的基础,还要突出线下门店的优势,增强服务的便捷性。比如,可以通过微博、微信、手机APP增强与顾客之间的互动,精心搞好会员经营;与团购平台合作开展一些活动,比如“优惠券抢购”、“提货单秒杀”之类的,还可以把一些“爆款”通过微信、APP来做,实现双线引流。有条件的大卖场还可以发展自有支付,通过沉淀资金增加门店收益。王卫的“未来超市”非常引人关注,有不少的东西也值得大卖场学习借鉴。

  大卖场的服务还有巨大的提升空间,特别是送货上门服务,现在各类超市太多,网上购物也非常便利,如果大卖场不能尽快推出这服务,消费流失恐在所难免,网上购物既便宜又送上门,你凭什么还让自己拎着深重的商品回家?还有很多其他的便民服务,也需要大卖场逐步完善。当然这会产生费用,增加成本,但这部分成本再高,也需要通过精细管理来消化。

 

  拉拉杂杂写了许多,也都是一些老生常谈的东西,并没有开出有用的“处方”。但即使是真正的专家,也未必能指点一条起死回生、立竿见影之路,因为这样的道路是不存在的。零售业其实并不复杂,就是要做好商品经营和顾客服务,并没有太多的深奥的东西,但为什么有些企业能够稳步发展,而有些却江河日下呢?关键是能否坚持顾客需求导向、坚持做好零售商的本职本分,把平常的事做细做好,做精做透,做到极致,这才零售企业高下的决定性因素。

  有时候我真的很佩服美国人,沃尔玛能把超市做成世界最强大的企业,快餐店能产生麦当劳、肯德基这样的巨头,汽水能做出可口可乐、百事可乐这样的大牌,真的是把“工匠精神”发挥到了极致,把平凡的事做到了不平凡。很多大卖场缺失的,正是这种执着坚守、专心专注的精神,要从困境中突围,固然要借助科技的力量,要依靠创新的灵感,但更关键的是要回归到商业的本质之上,把自己分内的事做精做好。谁为顾客想的更多,做得更多,做得更扎实深入,谁就能真正赢顾客,赢得未来。

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