现在，线上与线下，电商与实体零售商，各电商之间、实体零售商之间，都“战”成一片，争来争去，各出奇招，其实做这一切的目的就是吸引顾客，谁能有吸引顾客的独家秘籍，谁能吸引顾客的眼球，谁就会领先市场，就有发言权。

　　所以，顾客是引发争夺战的原因，也是争夺战的终点。

　　但，顾客往往最难以琢磨。所有零售商都宣称是以顾客为导向的公司，但却很难真正实现过。不能真正实现的原因很多，就算我们主观愿望以顾客为导向制定各种措施和战略，但是最终能否达到以顾客为目标，还需要进一步探讨。

　　顾客是谁?

　　谁是零售商的顾客?在茫茫人海中，分辨出属于自己的顾客并不是那么容易的事。所有，分析目标顾客，只能是一类人，而不是一个人。只能给一类人画一张群体画像，比如：TA可能是女性，年龄30-40岁，收入5000元以上，学历大专以上，仅此而已，而不能具体到个人，具体到面貌表情。所以，顾客给零售商的印象是模糊的和抽象的。在制订针对顾客的策略时，也仅是面对我们想象中的顾客。

　　顾客还是善变的，在当前，选择渠道的增多，忠诚度却越来越低。今天，他可能在这家购物，明天，他极可能转去另一家;今天，他在线下，明天就可能去了线上。每位消费都有自己的判断和选择标准，他们个中想法，零售商也无从认知和了解。

　　谁是真正的顾客呢?美国汉堡王在Facebook的粉丝有38000多，这不多的粉丝里还隐藏许多“伪粉丝”，这家公司为了区别出谁是真粉丝、谁是假粉丝，做了一项调查：选1是真丝，选2是僵尸粉，如果选2将会得到一个汉堡套餐并被拉黑。结果如何呢?3.8万多粉丝华丽丽地降成了8000多人。

　　汉堡套餐面前，真伪自辩。对零售商来说，目标顾客、到店的顾客、产生效益的顾客、隐藏的顾客，这诸多的选择里，有时，我们并不知道真正的顾客是谁，也不能明确顾客的具体样貌，我们能做的就是极尽所有做好应做的一切。

　　顾客有哪些需求?

　　这个问题有时顾客自己也说不清楚。举一个最简单的例子，在购物前有时会在心中列一个购物清单，但真正到了卖场，受商品陈列、促销、人员等各种因素的影响，结账后会发现购买的商品与事先的清单会有诸多差异，往往该买的没有买，不该买的却买了很多。

　　可见，顾客的需求有时太容易改变，他们也说不清楚自己的需求到底是什么。更多时候，是零售商提供了需求样本，顾客才恍然大悟：原来我有这样的需求。

　　需求难以定论，却不代表不可以探寻。一家咨询公司用过一个原始办法——跟踪顾客。顾客进店后，观察人员偷偷跟在顾客后面，观察他的一举一动，并记录在案，当这些原始资料累积到一定数量后，顾客的需求就渐渐明了起来，并可据此改进门店的经营。

　　顾客是所有工作的核心吗?

　　我们主观认识是这样的，零售商所有的工作都应围绕顾客开展，顾客是各项管理工作的核心，但是事实并非如此。比如店长，作为一线管理人员的最高级别管理者，他的工作就应是执行公司的销售政策，带领员工做好顾客服务工作，提高门店业绩。但事实情况并并非如此，他要拿出大量的精力做外部协调和内部沟通，还要处理日常事务，因此店长只把不到50%的精力放到了销售与处理顾客关系上。

　　在零售商，不管任何岗位，工作发生冲突、发生矛盾的时候，有一条简单的检验原则：那就是这项工作是否对顾客有利，是否是以顾客需求的目的开展，如果答案是否，那就毫不犹豫舍弃或改进这项工作。

　　顾客应成为零售商所有工作的核心，在繁杂纷乱的工作中，要坚持把握这一条原则确实不容易。