出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/娜娜

5月18日，携7-11开辟日本便利店业态的铃木敏文去世，引发媒体很多评论分析，其中一些鲜为人知的背景资料，让这些反思具有深刻的启示价值。

一、“零售之神”的评价

对于铃木敏问的业绩贡献有很多赞赏性评价，当然人是不能用一面之词统括的，也有一些理性的功过细说。

其一、权威人士评价

伊藤雅俊的儿子、7&iHD会长伊藤顺朗表示:“铃木名誉顾问超过半个世纪的挑战和创新努力，奠定本公司集团发展和成长的基础。”

全家便利店社长小谷建夫说:“他是在日本根植便利店新文化，并将其培养成社会基础设施的伟大先驱。”

罗森便利店社长竹增贞信说:“在谈到行业和社会时，我感受到他触及本质的和超越行业界限的思想，既严格又亲和的人格魅力。”

日本商工会议所的小林健会长说:“他将美国模式的便利店塑造成适合日本国民的样貌，确立便利店商业模式的成就非常巨大。”

UBS证券风早隆弘说：“不仅在便利店，他在银行、百货店事业等社会和产业方面不断挑战，引发零售变革。”

官房长官木原稔在记者会上表示哀悼，列举便利店在国民生活中的基础作用，对他“奠定了日本零售业的基础”的功绩表示赞扬。

其二、媒体和民间评价

日本网友的评论也有很多集中的倾向性，与上述权威人士的见解基本一致。以下列举几条高赞评论：

“他为日本培育了7-11为代表的便利店行业，纵观便利店蓬勃发展的时代，深感其有先见之明，对世界也产生了影响。”（2223个点赞认同）。

“他当初提出的开设7-11的《禀议书》并没有获得全部通过，但是他不顾反对意见，在伊藤雅俊的支持下，独自推进7-11事业。虽然晚年由于权力过于集中，出现了各种失败，人事政变事件玷污了晚节，但是毫无疑问，他是日本便利店繁荣的最大功臣。”（1726个点赞认同）。

“比起销售和利润，卖出劣质产品失去顾客信任更可怕，伪装容器等失去顾客的信任，这正是当前7-11所处的状况。增设容器底部、加厚盖子、将馅料集中在三明治横截面——至少消费者看来是这样——他们欺骗消费者以维护眼前单价。讽刺的是，铃木敏文曾警告说一旦顾客失望，就会失去购买信任，如今公司正在印证这一警告。只有按照铃木敏文从顾客角度思考问题的操作，才能够让便利店健康成长。”（699个点赞认同）。

比较夸张的是有媒体表示，如果说京瓷创始人稻盛和夫被誉为“经营之神”，那么铃木敏文堪称“零售之神。”

其三、本人演讲介绍

在铃木敏文公开演讲中，介绍了立足顾客视角的经营思维，使7-11实现了13项世界首创、38项日本首创和73项行业首创，在一个局部改写了全球零售业生态。

二、便利店起步的政策背景

其一、反差性人格

1932年12月1日，铃木敏文出生于长野县坂城町名门望族。少年期母亲家教甚严，塑造了内向羞怯与冷酷苛刻交融的人格底色。在中央大学经济学部毕业后，在出版机构编辑免费目录杂志，不顾上司反对，改为收费杂志，业绩一度火爆，但是他与同事关系紧张，经常争吵。1963年30岁时因为同学推荐拉赞助拜访伊藤洋华堂，进而入职当时只有5家门店的伊藤洋华堂，同时也将不妥协的倔强个性嵌入这家企业文化。

其二、政策性背景

引入开设7-11（营业时间为早上7点至晚上11点），公司内部多数人不同意：“小型便利店之类的企业不可能成功、时机不成熟。”伊藤雅俊之所以支持铃木敏文，并不是简单头脑发热、也不是因为特别喜欢他，而是有客观行业背景。

核心原因是官方协会（商业调整协议会）限制大型超市拓展开店。1972年，营业面积超过1000平方米的大型超市9623家，比1962年的1757家增加了约5倍。中小零售商们产生危机感，并向官方呼吁要求保护。1974年，日本通过“大型零售店法”（大店法），要求新建或增设营业面积超过500平方米的零售店必须报告，听取当地中小零售商和自治体的意见。很多超市企业抨击此举为“天下最恶之法”，同时也不得不探索小型店铺。

铃木敏文有机会参加随团参观美国零售业，发现了7-11合作的机会。当时在国内为改善当地小商家的关系，鼓励开设加盟连锁店。1971年北海道赛科玛（seicomart）便利店就是与酒类批发店合作诞生的，不过流通行业认定日本第一个正规便利店是1974年5月15日在东京都江东区开业的7-11第一店(见图)。

图源：7&I IR

罗森1975年在大阪开设第一家便利店，是大荣与美国俄亥俄州“罗森先生的乳品店”建立合作、引入“就近便利”模式开设的，与7-11背景完全一致。

三、作为操盘手的爆发与跌落

其一、江湖行事引发

1992年，创业家伊藤雅俊因向“総会屋”暗黑组织提供现金事件辞职。这个“総会屋”是带有江湖特殊角色的股东，以金钱为目的进行骚扰或引导议事进程。利用攻防双方都需要具备法律理论和实务的“総会屋”合作，争夺公司支配权的机会，干预决策导向。主要做法是持有某公司股份，以订阅费、赞助金等名义从企业获得不当利益，在股东大会上进行提问、参与议事，是日本行业的一个暗黑潜流。

按照一般特色行业生态的规制，交过路费、保护费、封口费是常见的操作，即使被发现也不见得会有什么风吹草动，但是熟谙江湖的伊藤雅俊却栽在这个水坑，构成伊藤家族事业的历史性分水岭，其标志便是伊藤雅俊隐退，铃木敏文从副社长升为社长，2003年升任伊藤洋华堂和7-11的会长兼CEO，负责操盘整个集团工作。

其二、权力鼎盛期

在发展崛起的很长时段，伊藤雅俊都是铃木敏文最坚实的后盾，让他能够放手去干，这一活水计划是铃木敏文得以成名的大前提。

随着7-11业绩远超伊藤洋华堂祖业，铃木敏文实际话语权超过伊藤雅俊。他主导的日本7-11对美国母公司的“反向收购”大盘（见图），奠定了他说一不二的极端话语权地位。但是祖业元老团队的影响力并没有遗散，对于新政的导向，出现不同声音难以避免。

图源：7&I IR

进入2000年代，铃木敏文更加放开手脚创新求变。2001年开设7银行，门店安装ATM机，2007年推出自有品牌7-Premium，以“有点奢华感”的优质高价抓住有钱的消费者，与价格低廉的传统自有品牌形象划出界限。2005年成立7&iHD，自己担任会长、CEO，2006年将崇光西武百货整合到旗下，对外说法是力图用伊藤洋华堂的超市业务与百货店复合化合作，调改业绩不佳的百货店。

同时还将伊藤洋华堂设置为二级公司，与7-11相对独立，不再享受便利店的红利。公开说法是鼓励伊藤洋华堂创新经营、解决亏损，但是这些举措在伊藤洋华堂祖业内部引发议论，社会媒体也有一些负面批评，事实上，伊藤洋华堂超市从此更加一蹶不振。

其三、人事政变下台

2016年，铃木敏文约谈7-11社长井阪隆一令其离职，井阪隆一当场同意，过后表示不接受，于是召开董事会举手表决，结果没过半数，棋行至此，铃木敏文不得不辞去7&iHD的会长、社长，其儿子铃木康弘作为CIO随后也辞退离开公司。他对媒体表示，原因是不再获得信任。而且解释说没有让儿子进入决策层的意思，但是强有力的创业家、资本方认定他有此意，由此留下非议疤痕。

这次会后，董事会确认井阪隆一担任7&iHD社长，此后公司很快陷入不振和苦战之中，有网友说是“强人依赖”后遗症，也有网友说“无能的社长像专制党团傀儡负责人一样，导致其组织形骸化。”2023年出卖百货事业，2025年将7银行、伊藤洋华堂超市在内的非便利店事业31个项目打包出售，只留下7-11便利店事业其便利店股价从10年前的4700日元（约合人民币199元）掉到2000日元（约合人民币85元）上下，市场预期非常不乐观。

日本超市四大元老中，大荣的中内功家族事业归于永旺，永旺家族事业传承有序；生活超市的清水家族采用外聘传承人取得成功；只有伊藤家族体系宣告失败，关键当事人铃木敏文的战略性错误是用个人的绝对正确，掩盖组织基因传承的重要历史使命。

2025年，7&iHD在外部资本方的干预下，迎来外籍高管（Stephen Hayes Dacus）掌舵，剥离非核心资产，向贝恩资本出售伊藤洋华堂等31项非核心业务，并计划将北美7-11分拆上市。从方便导向转为体验导向，追求现场感、深耕个食经济、打造目的地，其经营逻辑已经与铃木敏文无关了。

四、将军式的独断控制

铃木敏文说过，我的座右铭是：“変化（变化）·対応（应对）·挑戦（挑战）。”在伊藤雅俊的活水包容理念下，他确实是这么做的。

其一、从顾客视角反馈

铃木敏文坚持说:“要站在顾客的立场而不是为了顾客思考。为了顾客是卖方角色思考，站在顾客的立场则是买方角色想法。”买方角色的想法反映的是购买价值，行动结果不单纯是销售额，还有舆论口碑、复购率。

铃木敏文倡导直觉经营，重视数据却不迷信数据，他觉得在流通界不太适用，更看重原始的感知信息收集方法。首创的“单品管理”和“假设—执行—验证”的经营闭环，在当时市场条件下，要求店长结合天气、社区活动等信息预判订货，再通过POS数据验证结果，摆脱了靠简单经验进货的原始做法，又实现了提高小单元运营效益的目标。

为了快速配货，提高物流效率，打造联合配送机制，用小额高频配送、按温度分层的配送体系，提高门店的整体运营效率和鲜度水平，为行业提供了一种先进的流通思路。

其二、坚决抵制反对声音

很多在铃木敏文手下工作的人都有点怕他，其专权决断，被称之为将军式人物。

有一次评价开发冷面新产品，连续11次没有通过铃木敏文的试吃评价，销售负责人完全蒙圈麻木了，哭着说再不出货就会失去市场机会了，铃木敏文却笑着说：“这不挺好吗，总比拿出难吃的东西来要好。”其严苛程度可见一斑。

铃木敏文专横的套路，不仅对员工，也用在老板身上。根据记录，伊藤雅俊曾提议在7-11开办门店现金金融服务，铃木敏文对此提议非常生气，他的理由是把现金放在深夜营业的便利店，会招来抢劫，危及店主和顾客利益。他向部下吐槽说，一定要做这件事的话，“解雇我以后再做吧”，强迫伊藤雅俊收回成命。但是2001年开设7银行时，他又拼命坚持：“大家都反对，意味着都没有考虑过这个问题，说明这是个好机会。”

他的主要理由就是一个：“对顾客来说，这意味着什么？”

铃木敏文的“站在顾客的立场思考”说法不是流行语，而是零售企业的绝对法则。一旦忽视这一法则，转而为CEO负责、为上级领导负责，则企业本质属性丧失，必然衰落。

图源：共同通讯社

五、对中国便利店行业的警示

作为国际跨域标杆，与其说对我们有指导价值，不如说是有“反面教材”价值。

其一、不能照搬“日系模式”

7-11在中国大陆市场扩张承压，一个根本原因是固守日本的产品结构和运营模式，比如冷食饭团、寿司，在早期起步阶段，有新意，有吸客点，随着市场演变分化，难以适应各个区域的消费者的价格、风味、味觉的偏爱，对于热食的选品鲜度的把控也难以拉开同业差距。

2019年4月接受《日刊工业新闻》采访时，铃木敏文说：“许多日本人认为模仿是学习，但模仿只能成为第二名或第三名。如果大家都勇于尝试新事物，那么日本将会成为一个更加繁荣的国家。”这段话完全可以复制过来参照。

中国大陆饮食习惯的固化特点，包括消费层级、地域差异及数字化程度，决定便利店应该借鉴优衣库的“个店化”理念，彻底区域化、本土化。沿用20年前学来的日系做法行不通，应结合本土供应链属性，走出企业自己的路。

其二、活化机制、放权决策

在经营体系方面，铃木敏文的核心价值是“假设—执行—验证”的单品管理逻辑，但是落地执行需要强有力的活化、放权监督机制，我们多数企业决策者热衷炒作单品管理与数字化概念，不肯深度研究、推行活化、放权机制。

在2019年4月的采访中，对于“未来时代，企业高层应具备哪些条件？”的提问，铃木敏文的回答是：“高层必须做前瞻性、彻底的决策，不然企业就会衰退。另外，必须是一个独立思考的人，否则不可能成为新时代的领导者。不要依赖别人，如果自己不能提出创意，那就别想成为领导者。”他对于企业决策层的活化、授权提出了很高的期盼。

我们看到的便利店多数结构同质化，熟食风味缺乏鲜度诱惑力，只是把盒饭、饭团放到货架，却没有学到供应链监管的内功。迷信系统补货功能，却忽略补货效益，更严重的是忽略门店店长及团队对天气、周边社区活动等因素的自主自觉建议，带有玩弄“伪单品管理”、数字化噱头的痕迹。

其三、区域化与全渠道架构

7-11在铃木敏文掌舵时代，对于全渠道运营背景下，如何结合优质低价、短线配送等消费诉求，保持、延续便利店的既有优势，他儿子作为CIO并没有很好地解决。

我们面临的是区域化资源运营与全渠道需求的资源匹配再造工程，区域化运营策略决定了分散区域授权，直接导致供应链碎片化、运营标准不统一，甚至出现系统管理混乱。而全渠道需求导向决定必须强化本地风味鲜度、时限效率，与社区折扣店、私域团购、即时零售等新业态适配生存，同时还要限制全系统的标准产品权重，快速更新开发符合区域消费价值的自有品牌产品。这种高度依赖精细化的系统工程的驾驭难度，呼唤铃木敏文式的强者下场带队，可是企业所处生态及组织机制现状显示，这种愿望基本上是不可能实现的。

24小时营业和优质高价鲜食曾是7-11的法宝，目前在日本已经遇到困惑，类似理念在大陆市场已经成为负担。便利店定义已经改写，新定义需要行业共同探索。

六、三项六点深刻启示

其一、事业成功的启示，一是要有活水，宽松容错机制和契约文化，让有能力、有个性的人有发挥创造事业的机会和平台。铃木敏文晚年的委屈，和伊藤家族对他的宽容比较，不值一提，反而是他在一些事情上不够尊重创世家。二是要有做事的胆识和责任心，铃木敏文的专业修养、对市场价值交换的本质的认知处于同时代的领先水平，而他敢于做事，追求极致的态度是其成功并遥遥领先的利刃。

其二、人事政变事件的启示，一是契约化机制至上，签署清晰的契约关系，厘清做事的边界，一旦越界做事必遭反噬，这是市场化经济的本质，也是维护人性化关系的底层准则；二是即使是市场化环境中，创世家与打工人关系也很难逾越。“从知遇之恩到功高震主、惹怒资本制衡方、最终分道扬镳”的纠葛，证明在任何体制中一旦胆大妄为，必遭洗牌。

铃木敏文的教训在于，事情是人干的，对事不对人是不可能的，所谓福兮祸之所伏，最后惹得创世家拔刀相向，只能黯然离开。

其三、对中国同行业的启示，一是无法复制任何成功模式，需求端的差异化决定统一标准产品只能占据总体产品池一部分，不能全搬。7-11在中国大陆采取区域授权、适度联动模式，在资源分享、渠道效益、市场观念、决策壁垒等方面如何解决，始终是一个艰巨课题。二是受特色管理体制和江湖观念影响，难以出现铃木敏文式的经营决策带头人，也难以出现将单品管理质量做到极致的运营层团队。

不过，铃木敏文认为：“经济衰退是孕育创意的良机。处于缺乏某种东西的饥渴状态时，人们会更努力地想办法弥补。”反映出他一贯的一种积极向上的态度。