出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

编辑/娜娜

日本综合超市（GMS）近期频出大事，原有使命结束，迎来新的分化升级。

亚洲的综合超市从1960年代在日本兴起、快速发展起来，在1964年以后的10年间，年均增长47.5%。当时的行业五强有：大荣、伊藤洋华堂、佳世客（后来的永旺）、MYCAL、西友。1990年代以后，逐渐下滑，进入2010年代后半期，开始寻求新的细分升级出路。

经过一番整合，如今行业三强为：永旺零售、伊藤洋华堂、唐吉诃德。永旺零售将GMS转向升级版SC，伊藤洋华堂转向食品馆，唯有唐吉诃德颠覆GMS传统模式，开辟新路。 行业第四名Beisia集团则是分为超市中心、电器专门店、功能服装中心等不同专业赛道。

比较而言，中国大陆的GMS比日本起步晚大约30年，日本大众享受一站式购买乐趣的时候，大陆商业还在闭关修炼；如今日本GMS分化了，我们似乎也在同频共振。

1、伊藤洋华堂，确定被卖掉

大荣是1964年4月在大阪开设综合超市，伊藤洋华堂从1966年开始，率先在以食品卖场为中心的超市引入进口商品专卖店，引领行业变革。创始者伊藤雅俊到美国考察连锁政策以后，回国进行店铺运营高效化改造，形成了后来GNS连锁化的基础。

其核心模式是总部采购、店铺按照执行手册运营。基本运营特点包括：盒式建筑，2至6层，建设停车场，包括屋顶车场；装有电梯；布局组合以食品超市加服装、家电、日用品组合为主，服装类占比较大；分区收银；部分引入租赁店。在当时运营秩序不统一的大环境下，解决了企业名下全国各地店铺品牌组合、商品价格、服务政策、服务质量一致化的问题，消费者在全国伊藤洋华堂店铺可以得到相同程度的服务。

经过50多年的发展，伊藤洋华堂在日本甚至亚洲很多地方的大众心目中留下美好的回忆，但是这一切美好随着经营管理理念与市场变化走势的脱节，正在逐步分化、缩减。

图源：7&i官网

在2016年2月末，伊藤洋华堂在日本全国有182个店，2023年2月末，剩下126个店，按照集团计划，伊藤洋华堂要在各地区处理不盈利店铺，主力回收到东京周边等核心城市，加强食品品类，提高收益。2025年2月24日公示，已经关闭34个店，2023年确定的收缩计划完成第一步，2026年2月末将减少到93个。从企业公示数据看，2024年3至11月，与约克食品超市合计销售额为1.07万亿日元（约518.84亿人民币），同比下降1.9%。但是单项营业利润减少41亿日元（约2亿人民币），近10年来，整体业绩走势一路向下。

2025年2月22日媒体获悉，7&i集团确定出售包括伊藤洋华堂在内的超市业务持股公司“约克HD”的股份，并给予美国投资基金贝恩资本优先谈判权。实质是明确分割超市业务。希望这个举措不会对中国大陆业务有影响。

仅就北京市场而言，唯一留存的伊藤洋华堂店位于安慧桥东南部，从2025年开始，只保留地下一层的食品馆，上面楼层运营已经转移，经营功能完全回收到食品，曾经的人头攒动的景象不复存在。

2、美国投资基金KKR明确出售西友（SEIYU）

2025年1月7日，媒体披露，美国投资基金KKR确定出售西友，马上有人分析，能够收购西友的对象，一是永旺集团、二是唐吉诃德（PPIH）。

2023年度，西友有240多个店铺，销售额6647亿日元（约322亿人民币），经常利润270亿日元（约13亿人民币）。业绩不能说是很差。

图源：西友官网

西友成立于1962年，主要成员是从西武百货分离出来的，与西武百货店一同作为西武铁道集团分离出来的西武流通集团的主力。1968年开始设立综合超市。1998年，由于集团解体，西友陷入困难时期。于2002年并入沃尔玛，2005年成为其子公司。在2000年进入网络平台，探索数字化项目，属于行业先行者。与沃尔玛“每日低价”的经营理念一致，合作较为顺利。

2018年和网络平台乐天携手合作，打出口号是乐天西友网络超市。在一定程度上形成了持续经营的基础。但是，2020年沃尔玛抛售西友85%的股份，其中65%出售给美国投资基金KKR。2023年，乐天将西友股份出售给KKR。西友再度面临冷遇选择。

2024年4月，西友将北海道9个店铺卖给永旺、将九州实业卖给当地的同业界企业伊兹米，一面处置低效店铺，一边依靠食品馆顽强生存，当初的GMS一体化也被分解。比如，西友吉祥寺店自营服装的楼层转租给唐吉诃德做折扣店，作为租赁经营。

2021年，KKR收购西友以后，大久保恒夫担任社长。他首先募集200多名员工退职退休，以降低成本。2023年营业利润率为3.9%，同比上升0.9个百分点。不过，在赢得利润同时，失去了消费者的信赖。有调查数据显示，最具价格魅力的超市评价，2018年5月西友超市为15.8%，2023年5月下降到12%。最有质量的超市排行，西友超市从2018年5月的10.4%下降到2023年5月的4.1%。大久保社长的做法没有赢得消费者认可。有业内人士分析，问题出在系统管理滞后，长期打折策略没有成本控制配合，存续店铺运营效率较低。

3、永旺的GMS升级为新型SC

永旺集团中负责综合超市的永旺零售，从2022年度营业利润为57亿日元（约3亿人民币），但是2023年度再次下降，2024年度前三季度销售额2.24万亿日元（约1086.46亿人民币），同比增长2.6%，营业利润下降192亿日元（约9亿人民币），也就是说，销售业绩还可以，但是收益水平不佳。预计年度业绩整体保持稳定。

早在2014至2015年期间，永旺集团已经发现综合超市运营效益下降问题，开始探索向各个地方事业部分权、向店铺授权。当时确定将收购的大荣等食品超市运营单列出去，伊藤洋华堂、伊兹米也在探讨从传统的连锁经营理论当中摆脱出来，讨论新的运营方向。

实施进程中，伊藤洋华堂发现授权给各个店铺负责部分业务以后，采购成本反而增加，上下沟通、运营效率下降，从店铺运营质量看并不理想，于是在2016年又把采购权限回收到总部，以为依靠总部改革可以解决地方差别化和商品匹配问题。但是，永旺坚持在授权策略基础上不断完善。2019年永旺集团的冈田社长明确通过专业分割、各负其责，解决综合超市低效问题。在那之前永旺内部有专门经营自行车摩托车、鞋、宠物等分公司。2020年以后分割为专业公司，扩大到20个项目。独立负责产品的采购、运营和绩效盈亏，形成了：食品超市+日用超市+专门租赁店的升级版社区SC，摆脱了GMS传统一把抓模式。

在此期间，有的综合超市将购买频度高的日用品同药妆店企业合作，用另一种方法分割低效的综合超市业务。伊藤洋华堂则是向当地企业或者有能力的企业出售，直接切割了自己的事业生命线，有内部人士分析，选择了与时间进程相反的方向。

2025年2月14日，永旺零售宣布下一任社长为谷泽康之。作为执行董事，同时负责综合超市事务。古泽康之在2014年5月担任北京永旺社长，直到2018年初。2021年3月开始担任永旺越南事业社长。

4、唐吉诃德颠覆GMS定义

著名折扣店唐吉诃德在2025年2月13日发表从2024年7月1日至12月31日的半年财报。销售额为1.13万亿日元（约548.15亿人民币），同比增长7.7%。营业利润为897亿日元（约43亿人民币），同比增长18.9%到2025年初，全部店铺数量为748个，其中，日本国内有636个，海外有112个。

其业务主体在日本国内，销售额为9548.89亿日元（约463.29亿人民币），增长7.7%。预计到2025年6月份整个财年的销售额为2.22万亿日元（约1077.12亿人民币），同比增长6%，其中，营业利润为1550亿日元（约75亿人民币），比原计划向上修正50亿日元（约2.4亿人民币），同比增长10.6%。

 唐吉诃德接触综合超市是因为收购长崎屋（变成MEGA DAK）、尤尼。经过6年改造，唐吉诃德认为，GMS的定义已经淘汰，应该废弃，因为他们采用了一个单品多点陈列、选出几百个单品做价格战略等颠覆性做法，脱离传统零售纵向分工的僵化模式。在他们的财年报告中，专门注释道，以后GMS事业改称为UNY。

尤尼（UNY）曾经是日本中部地区流通商业的盟主。但是，在肥沃的市场环境中，改革迟缓，集团组织僵化，逐渐走向解体。2019年1月，尤尼被唐吉诃德整体收购。尤尼选择加入唐吉诃德，被认为是不流血的变革，是传统保守经营阵线最后的善良。

在2023至2024财年，尤尼的130多个店铺，营业利润比2021至2022年度增加100亿日元，营业利润率提高到7.4%，比2021至2022年度提高2个百分点。彻底改变尤尼原来的生态质量。根据唐吉诃德集团计划，到2030年度尤尼的营业利润要比2024年6月财年增加100亿日元（约4.8亿人民币）。

唐吉诃德对尤尼的改造，覆盖其两个品牌：阿皮塔（APITA）、皮亚哥（PIAGO）。关键手段是采用店铺个性化策略，彻底授权给店铺运营团队。和唐吉诃德其它折扣店一样，店铺拥有一般企业总部的权限，价格调整、参与采购、店面布局调改等。

比如尤尼旗下的阿皮塔超市在2024年4月组织第一次“价格总选举”措施，让临时工和正式工共同参加，投票选出应该降价的商品。7月1日起又组织第二次价格总选举，9月份持续举行。激励员工在现场真实了解顾客声音，对商品价格提出自己的建议和意见，改变销售价格，将顾客的反馈变成商品经营策略，推动业绩。

5、服装品类走向实用化

综合超市原来的赢利逻辑是，通过食品超市聚客、转化到楼上的服装服饰品类销售赢利，随着服装专门店等下细分业态兴起，笼统的服装品类已经转到细分渠道，经营价值链被隔断。

根据经济产业省的数据，服装相关市场规模在1991年为15.3万亿日元（约7421.8亿人民币），2000年下降到12万亿日元（约5820亿人民币），2019年下降到11万亿日元（约5335亿人民币），2023年以来，下降到8万亿日元（约3880亿人民币）的大台阶。

据伊藤忠集团调查显示，大众购买衣料品场所的调查显示，最近一年间选择超市的比例，在2018年6月为39.7%，2023年6月为28.6%，5年间下降11个百分点。与此相关，选择百货店的比例从2018年的19.8%下降到2023年的12.7%，下降7个百分点。选择专门店的比例从2018年的45.1%平移到2023年的44.6%，几乎没有变化。选择专卖店及购物中心的比例从2018年的38.3%，下降到2023年的36.5%，基本稳定。

服装消费主流价值观决定，退出传统高价格的销售渠道，转向专门店、网络店、集合店等低价、实用渠道。

2023年开始，永旺零售改变原来综合超市的服装卖场布局，用新的专卖店模式进行替换，引入6个专卖店品牌，提高坪效和品牌形象。休闲服装品类转移到子公司专门经营，其服装品牌从原来的永旺价值改变为TVC。

2024年，西友社长大久保恒夫接受日本经济新闻采访表示，服装类销售额占比在5%以下。这个说法在日本连锁协会公布的数据当中得到验证，2024年衣料品销售构成比为5.1%。

西友超市在沃尔玛旗下经营过服装，但是由于经营不善，沃尔玛将衣料品的经营转卖给了投资基金KKR。

1995年度伊藤洋华堂服装销售额高峰时达到4568亿日元（约221.5亿人民币），到2018年度下降到1536亿日元（约74.5亿人民币），减少了三分之二。2024年2月开始，伊藤洋华堂同新的服装企业品牌合作（Found god）合作，引入专业化租赁模式，改变原来的统一管理模式。

唐吉诃德目前经营的综合超市（UNY），2024年6月份统计，衣料品销售为445亿日元（约21亿人民币），业绩构成比为10.8%，比原来综合超市高出很多。

从行业大企业选择看，综合超市服装业务的变化有3个特点，一是大幅度缩小规模，适应到店购买频率变化。二是向专业品牌租赁转变，提高综合效益。三是改变统一规划的模式，授权给店铺引入新的品类。

三点启发

一、不适应变化，就会被淘汰。零售业是快速适应消费变化的事业，消费变化、必有产品跟上，原有经营思路一旦不能及时跟上，必然吃下落后的苦果。伊藤洋华堂和尤尼都是因为僵化、忠于一体化决策的家族，导致企业主体消散。其实，综合超市的连锁化经营模式会固化总部行政管理的弊端，总部集中管理会变成论资排辈的官僚体系，滋生内部贪腐，阻碍业务创新发展，店铺运营失去灵活性。

二、大陆综合超市的命运短暂。与日本相比起步晚、红利期短，在网络加持、赛道细分、内部起哄的多重因素干预下，纷纷举起白旗。到底谁家会笑到最后，不是取决于数字化技术，也不是取决于谁会做PPT，而是取决于经营授权机制的有效运行；有效的授权机制，不是定期轮岗，不是目标分解，而是创新绩效的活力。

三、综合超市转向三个大方向。永旺零售开辟升级版的SC路线；伊藤洋华堂、Izumiya、大荣转向食品超市；唐吉诃德将综合超市和折扣店融合为一体，颠覆传统商超上下左右控制权利的思维，显示出综合超市一个历史阶段功能使命已经结束，进化出新的细分升级业态。

至于国内部分综合超市仍然坚持权利一把抓，将五金家电、日用家居品、服装区域同食品超市等混为一谈，按照江湖规则布局阵地的做法，很难变革，因为变革的本质不是拉大旗作虎皮、摇旗呐喊，而是耐心研磨经营契约授权、品类价值组合。