正心。潘

以低价提供专业功能化服装,沃克曼如何做到的?

08月02日

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出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

2022年日本某机构组织顾客体验价值调查,沃克曼(WORKMAN)排名第八,在零售行业中位居第一。

沃克曼品牌源于群马县前桥市的综合超市贝西亚(Beisia),1979年分设,1982年独立为株式会社运营,企业负责人土屋哲雄专务是贝西亚创始人土屋嘉雄的侄子,现任社长为小滨英之。

沃克曼经营内容是功能服装连锁店,销售内容是以建筑业和制造业作业服及其它功能性生活用品为主,开店风格以路边店为主。随着近年来市中心客流分散、乡村户外休闲和野营自修等热点不断放大,沃克曼与时尚生活方式消费完全重合,水涨船高,成为日本最大规模的服装连锁店。

从业绩演变看,2010年销售额为333亿日元,营业利润为36亿日元,到2021年度销售额同比增长9.9%,为1162亿日元,营业利润同比增长11.9%,为268亿日元,纯利润同比增长7.4%,为183亿日元,实现连续十年高速增长,到2022年3月份,店铺总数达到944个,成为日本服装行业的标杆企业。

开拓个性店铺

2018 年,沃克曼调整服务营销战略,从原来的简单功能化服装专门店,策划细分营销空间,推出新的店铺业务模式 “WORKMAN Plus”,按上下午不同时段细分客群,变革店铺服务营销模式,由于其商品低价、好用,店铺看板、香味、灯光等场景环境刻意营造,迅速走红,业绩跨越式增长,门店快速扩张,成为日本最具活力的自带流量的专门店。

在良好的业绩面前,沃克曼继续开拓新的风格店铺,2021年6月17日,在千叶县流山市南柏开设女士用品专卖店“WORKMAN女子”,从店铺策略上延续原来的基本风格,但是主基调从男士为主风格向女士生活功能和户外休闲用品转移,店内布局不是按品类划分,而是按功能和用途划分为女士、男士、户外、专业运动四个区域。

土屋哲雄专务说,女士主题店的定位,主要面向准备孕育孩子、正在迎接第一个孩子的女性。最大特性是在工作服基础上增加女性特别需要的生活化功能,比如自主品牌的防滑鞋,在怀孕女性中广受欢迎,成为吸引普通顾客聚集的切入点之一,另外,带有拉伸、速干、防水、暗环境安全警示等功能的服饰销售也很好。

作为追求专业程度较高的个性品牌,近几年遇到一个新问题,就是普通消费者在店内逗留时间延长,比专业程度较高的顾客停留时间延长三倍左右,导致专业化顾客购物感觉不便捷,向企业表达不满情绪。土屋哲雄专务表示,公司注意到这个微妙的顾客情绪变化,2021年12月2日,在东京都板桥区开设专业化程度更高的店铺“Workman Pro”,主要面向专业化需求更高的小众顾客群体,通过产品性能和专业设计分区店铺布局,将客流功能分开,提高专业客人满意度。

新的店铺营销品牌开发成功,沃克曼决策层也是始料未及。总体上看,其改造扩张的目标是稳定原来的客流,增加专业化客群以外的普通客群,提高客流量和转化率。按照营销逻辑,在现有客群基础上增加新客群是很困难的。幸运的是,沃克曼依靠特性化十足的功能商品、低廉的自有品牌价格政策,得到了新客群的喜欢。到2020年,沃克曼的自有品牌商品销售业绩占比达到51.4%,顾客喜欢的很多商品只能到沃克曼购买,独一份,是最好的竞争壁垒。有专业人士说,沃克曼个性化店铺成功取决于商品的差异化,取决于商品采购、选品开发创新能力。具体来说,一方面批量订购作业服原料成本较低、保证从制造商一手拿货,细化配送流通管理,保证低价政策,另一方面为小众专业人士提供附加价值,从客户应用的角度理解,找到客户需要的特别功能,提高附加价值,保证顾客感受性和回购率。

根据客群总体调查分析,沃克曼的购买客群以30至50多岁的男性为主,大概是功能性服饰用品更适合男性应用,女性顾客中40岁以下只占8%左右,虽然看上去人气攒动,不过不是主力购买客群。沃克曼坚持为“最杰出的专业工匠客户”服务的理念,重视运营稳定和效率增长。

抓准机会、高效运营

沃克曼运营成功是个案,又有成功的理由。

近30年来,日本服装类消费出现逐年下降趋势。根据日本政府的国民家庭消费统计报告,1995年以来,与服装和鞋类有关的支出虽然有几次小幅增长,但作为总体趋势,一直在平稳下降,从1994年到2018年,普通家庭各项消费占比中,明显减少的项目有三项,一是服装和鞋类,二是烟酒类,三是外出就餐和住宿,其中降幅最大的就是服装和鞋类,从6.8%降到3.3%,可是,日本服装市场总体上供给过剩的局面越来越严重,到2019年,服装总供给达到29亿件,实际销售率大约在13亿件左右。服装行业整体严峻,许多公司在苦苦挣扎。

在这样的市场环境下,沃克曼专营功能性作业服装和功能化用品,为时尚休闲服装行业注入了新风。比较同行业主要上市公司业绩,劳动生产率,即员工个人生产附加值,沃克曼占据第一,人工费成本比率为12.5%。其内在原因在于,主要经营模式是加盟店,店面工作的员工由加盟主雇佣,不计入沃克曼总部的人工成本,另外,由于功能服饰用品不存在季节降价因素,可以转年应季推出,确保正价销售率,导致企业运营效率突出,多数年份营业利润率超过20%。在资金周转方面,一般企业资本充足率达到 50%以上就算是优等生,而沃克曼资本充足率超过 80%,综合盈利能力显著高于其他行业头部企业,良好的盈利能力,使得总部具有充足的专业人才培养和技术储备的底气。

一个显著指标是,员工平均年龄比岛村的员工平均年龄小3岁,但是平均年收入高达654万日元,超过了岛村,2019年3月公布数据显示,二者差距约为58万日元,近两年差距还在扩大,对于喜欢商业服务业的优秀青年就业,具有无法抗拒的吸引力。

分享数字化成果

沃克曼将打造专业化团队作为组织管理的原则。其中专业化的一个核心能力是数据分析解读能力。从员工入职第二年开始实施业务数据分析培训,随着作为监管员(SV)的经验积累,需要不断提高分析能力,比如要想晋级部长岗位,必须具备完整彻底的数据分析解读能力和向下培训能力,用数据分析能力带动团队共同进步,这一点与很多同行业企业形成分水岭一样的差别。

沃克曼积极推动数字化合作,具有自己开发的市场需求预测系统,而且授权开放分享系统数据,这是与其他公司完全不同的特征,并不是说其功能多强大,而是面向合作的制造商开放预测数据,由制造商根据消费数据变化,和加盟主协商决定供货量的合作机制。当然,制造商需要具备解读预测数据的能力,可以通过沃克曼员工协助分享,提高其认知对译能力,沃克曼称之为善意SCM(供应链管理)。

由于所有交付的产品都是由沃克曼加盟主买断,所以制造商并没有风险,可以尽量大批供货。但是作为合作十年以上的主力伙伴,彼此信赖,按照预测生产数据、理性生产,确保合作各方都将损失降到最低限度。在日本主要休闲服装企业中,2019年沃克曼的周转天数是37天,仅次于岛村32天,比优衣库的70天少近一半。

2018年,日本内阁府发布“经济财政白皮书”,倡导企业积极引进AI、IoT技术,希望企业开展数据系统开发和数字化培训,认为兼顾两种培训教育可以提高企业的生产效率。沃克曼的实践证明,建设数据系统和及时跟进数字化人才培养,确实可以提高企业的生产效率。

开放式加盟契约

沃克曼对加盟者提供两种契约模式,一是保证个人收入的委托合作模式,二是随销售额增长而增收的联动模式,按沃克曼提供的数据,有93%的加盟主希望选择绩效联动模式。

沃克曼的直营店占比约15%左右,其主要作用是孵化器,将管理经验和人才培训转移到加盟队伍,减少分歧、提高文化认同。总部负责规划新店的店址、筹备开店,作为直营店经营达到一定客户数量、运营进入轨道以后,开始招收加盟主。对于加盟主,除了业务能力条件,还有三个要求:一是住在当地并有人气地缘;二是不满55岁的夫妇;三是到店铺上班时间为30分钟至40分钟。这种珍惜与当地客户的亲情文化关系,创造“丈夫粉丝”“妻子粉丝”的服务营销理念,显示出持续稳定经营店铺的战略智慧。

2022年1月,土屋哲雄专务对外介绍了“店长候补职员”的制度,以开放契约信用精神感召大家做一场“沃克曼的创业梦”。店长就是加盟主,先选拔候补加盟店主成员,安排限期两年的临时工作,根据学习情况签约为加盟主,交付保证金、开店手续费、加盟金等费用。具体接手哪个店是可以商量的,不是决策者单方面决定,备选的是年度销售额在1.5亿日元以上的优秀店。也可以选择签约新店或者销售不好的店铺,挑战自己的事业勇气,

加盟店运营管理的一个关键点是加盟两年以后,满足条件的话可以法人化,选择独立经营或者继续留在公司,沃克曼规定,独立经营需要满足“沃克曼专营”的条件。

加盟店运营的另一个关键点是由加盟主购买制造商进货库存,将周转压力转嫁给加盟主,逼迫加盟主精于运营计算,当加盟店主辞职的时候,剩余库存由公司总部回购,所以按照资金管理角度看,也可以认为是货物形式的“储蓄存款”模式。

一般店铺的平均库存额按原价约2240万日元,按售价约3500万日元。可以从总部借款购买,如何偿还本金和利息,取决于加盟主的运营能力,偿还节奏会影响支付成本和个人每月能拿到的报酬。

2014年培养的第一批3名候补店长之一叫周东庆和,经过1年多研修,成为埼玉县沃克曼新座野火止店的店长。因为店铺离家近,店铺员工和客人的关系也很好,所以团队合作气氛很好。周东庆和是采取分期偿还购买货款的方式,因为辞职时总部会回购店里的库存,所以如果早些偿还完毕,店里周转的库存商品就等于是自己的,可以当作是代替退休金,而且不用向银行还款付息,从养老理财角度看个人、企业都有好处。

顺风满帆新打算

预计2022年度业绩,销售额增加6.7%,营业利润下降8.7%,净利润下降8.3%,为167亿日元。因为通胀原料涨价导致利润减少,但营业利润率仍将维持在19.7%的高水平。在外界看来得意洋洋、顺风满帆的沃克曼,自省意识很强,自以为喜中有忧,一是现有店铺平均增长率放缓,从2017年以后,除了新开店和改造店,原有店铺销售增长放缓。二是在北海道、西日本偏远地区的店铺,销售业绩开始明显下降。开店第二年以后如何维护客群、维护业绩,是一个很大的烦恼。三是采购价格上涨、物流费用增加,低价格优势被冲击,面向大众的功能商品涨价、客流就会减少。沃克曼设想优化自有品牌结构,增加自有品牌销售额,带动收益提高,尽量不采用涨价策略。中长期目标是开出1500个店铺,在现有基础上增加约50%,这是又一个惊人的挑战。

沃克曼的生命力,在于敬畏商业灵脉。

那是全方位的商品力挖掘,是尊重团队合作信用、是开放式加盟契约,是主动灵活的服务营销跳转。

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