联商专栏：昨日，我在《经营便利店需要慢功夫》一文中谈到：便利店是一次“饮食革命”，诞生了“中食”，界于外食与内食之间，主要提供便捷、卫生、营养的饮食。并且认为：便利店既不是什么风口，也不是什么山口，它更像是一块耕地，耕种者要以一种“慢的心态”去迎合“快的节奏”，最终以“慢功夫”，养护土壤，深挖水沟，造林护地，才会有丰硕收获。

今天，我又写了一篇《再谈便利店的慢功夫》，认为慢功夫就是核心竞争力，包括远见力与执行力，提出了我国便利店未来发展的5个方面改进空间。

有关便利店的常识性问题，可以参见《便利店属于餐饮业中的“中食”产业》一文。

便利店是需要规模与抢占地盘的零售业态，应该用“快功夫”才能快速形成规模，为什么更需要“慢功夫”？便利店到底需要哪些“慢功夫”？又如何培育“慢功夫”？本文就谈谈这三个问题。

一、快与慢是战略性选择

以我国台湾地区的7-ELEVEn亏损八年为例，可以引发出一些思考。1978年4月统一企业集资1.9亿元创办了统一超商(PRESIDENT CHAIN STORE CORP.)，1979年5月，14家“统一超级商店”同步开幕。1980年2月，经过美国南方公司授权的第一家7-ELEVEn在中国台北诞生，到1986年4月第100家店开张，整整用了六年时间，才开始出现盈利。这一事实告诉我们两个基本信息：（1）统一超商的7-ELEVEn（包括前期运作“统一超级商店”的两年）连续亏了八年；（2）统一超商在八年亏损期间，已经存在几百家规模的本土便利店，但是他们只在100家门店的经营规模盘整，没有把重点放在规模扩张上，而是集中精力积累7-ELEVEn本土化经验和提升核心竞争力。统一的7-ELEVEn是先总结成功经验，慢慢地开，时刻琢磨，把道理想透了再快速扩张。其实，当时已经有本土强手，最大的便利店系统的门店数甚至有500家，但最后还是7-ELEVEn和Family Mart（全家）分别占第一与第二位。

在1984年上半年，我国台湾的7-ELEVEN已经发展到了70家，但发现存在许多不良店，结果用了半年时间关了1/2店铺。由此他们得出结论：店开得快，关得也快。一开一关，损失很大。所以，开店不能只求数量不求质量。店开出来以后，还有一个管理问题，管理不善，经营质量也不可能提高。便利店的竞争将从数量竞争向质量竞争转变,这才是便利店真正的竞争。

这段历史业内人士大都知道，但判断则不同。有人据此判断：我国便利店发展得太快了，以为快速开店是造成巨额亏损的根本原因。有人则认为：中国内地是一个特殊的市场，特殊的市场就需要采取非常手段，用常规做法往往无法达到预期的目标。中国内地的发展背景与7-ELEVEn不同：（1）统一从经营7-ELEVEn的第一天开始就已经拥有了一个国际品牌，他们的主要任务不是创立品牌，而是把这个品牌具体化为本土可以接受的便利店模式，所以，总结经验是最关键的。同时，市场空间还很大，所以可以从容地发展。（2）我国便利店是在新世纪初期快速发展起来的，那时候在大城市中已经形成了主导品牌，如在上海，2001年以前，已经形成了五家主导的便利公司，即可的、罗森、联华、良友、85818，在这样的情况下，打响品牌是第一要务，零售品牌主要是靠口碑传递，而店多服务好就能够建立良好的口碑与品牌形象。所以选择了快速发展战略。

当时，联商网便利店QQ群群主无涯先生问我，“国内的便利店企业大多是采取快速圈地扩张，同时调整自己的经营管理，甚至是定位再变化。这是否利大于避？”，我觉得，通过上述分析，可以这样说，很难说是“对与错”、“利与弊”的问题，一切都由目标、决心、条件、环境与战略决定。成功是战略的成功，失败也是战略的失败。自身条件决定战略目标，战略目标决定发展模式，经营便利店还必须有一个十分重要的心理素养和应变能力，没有持之以恒的发展决心，没有承受巨额亏损的心理准备，没有随需应变的调整改进，思想上就会动摇，战略上就会多变，营运上就会落后，就不可能实现有效的发展。

实战的结果是：

（1）开店快了，关店也多。便利店不像大卖场，销售业绩不佳还可以通过促销提升业绩，便利店选址错误就根本没有办法咸鱼翻身，不关店损失会更大。因为消费者对便利店的基本诉求就是“便利”，在快速开店政策推动下，整个公司都会处于一种狂热的状态，结果必然是大量店铺误判，业绩不佳而不得不关闭。

（2）前线快速挺进，后防就出现短板。如培训、人事、商品、营运、系统、配送等都会出现一系列问题。尤其是人的问题就更为迫切。一是找不到人，能开店的地方找不到人，找得到人的地方开不了店。二是培训跟不上，影响一线服务。三是人员流动性大，我们在快速开店1000家的三年中，每个月常常流失好几百员工，人事与培训长期满负荷运作，也难以确保员工及时到位。

（3）开关店越多，亏损就越大。以每家便利店投资20万元计算，每关闭一家店至少直接损失10万元，这还不包括前期亏损。大规模盘整，开关频率高，关店总量很大，损失就大；如果小规模盘整，开关频率低，关店总量不大，损失较小。

二、便利店的慢功夫及其培育

慢功夫其实就是企业的核心竞争力，任何一个公司的“慢功夫”都可以分为两大类，即远见力（抢占先机）与执行力（贯彻落实）。例如7-ELEVEn的展店、储店与卡店，就是远见力。他们是在实践中形成了这一技术。执行力，主要靠品质，靠一线员工，靠心的服务，前提是规范，规范之外是“用心赢得顾客的心”。

便利店的远见力包括：展店能力、营运营销能力、组织供应链能力（同盟能力）、快速移动能力（物流配送中心不能太大，关键是要快，因为快才会鲜，而鲜是便利店的特点）、新事业发展能力（如开发处女市场）、加盟推广能力、危机管理能力、运用信息的能力。

便利店的执行性包括：迅速开店的能力、门店卡式管理能力（简单标准化的复制能力）、物流配送的复合能力（便利店没有必要什么都做，关键看你是不是能够有效地利用社会资源）、操作POS设备的系统化工作能力等。

培育便利店的慢功夫，可以从以下几个方面入手：（1）企业必须辨别现有的竞争能力。第一，是否稳定？第二，能否给顾客创造利益？第三，能不能商业化？第四，是否具有延伸性？第五，有没有差异化吗？（2）要拟订取得相应的计划，培养核心竞争力，布置核心竞争力，保卫核心竞争力的领先地位；（3）要保持核心竞争力与权力结构一致，否则，核心竞争力会被个别部门的强势淹没，所以要防止整体组织被局部单位改变；（4）总经理必须选出核心竞争力；（5）要防止核心人才的流失导致核心技术的流失；（6）培养核心竞争力的办法有自然演化、有组织地孵化、联合购并等，公司可以通过购并买另一个拥有它想要的技术能力的公司。便利店的核心竞争力的形成是需要培育的，总经理要有这样的意识，并且要有无限的坚持力、忍耐力和承受力。

三、便利店要培育五个方面的慢功夫

在远见力与执行力的培育方面，全国各地的便利店都有一些值得肯定的做法。如上海全家致力于发展地铁沿线的便利店；上海罗森运用区域发展模式大力开拓便利店处女地市场，并致力于自制食品的开发，树立自己的商品特色；东莞美宜佳力推特许加盟；见福便利通过收购兼并迅速扩大规模；山西金虎便利利用“系统性知识判断评估方法”而非“人为个性化思考方法”进行选址，使店铺质量有明显提升，开店速度也大大加快，等等。

从目前的实际情况来判断，有五个方面的改进空间：

（1）人心增值才能实现服务增值。这就需要建立一套培养、维系顾客人心的经营体系。这需要从三个方面寻找对策，一是要调整人力资源结构，让更多的年轻人加盟到便利店行业，服务人员需要提高文化修养，大学生应该成为便利店服务人员的主体。可以把大学生创业与便利店加盟体系相结合。二是要改善店面的硬件条件，店头外观、店内环境、商品陈列、设施设备等都需要改造，如增设餐台。三是要提升服务内涵，从细微之处让顾客感受到温馨服务。店员不仅能熟练地使用服务用语，还能在各种场景下面带笑容地使用各种“寒喧语”，如“请多休息”“真热呀”“春天来了”“天气转凉了”“真是冷呀”等与节气有关的用语，真正让顾客体会到店铺的温暖和热情，这是拉近与顾客距离的不二法门。

我过内资便利店主要存在5大问题：摊子太大、过度竞争、定位摇摆、舍本求末、服务不好。就以服务而言，我国本土便利店员工的服务状态实在令人担忧。我的大学老师曾向我诉说：有一次她在上海亲戚家小区门口的便利店躲雨，居然被店员赶出来，理由是站在那里不买东西会影响店铺生意！老师对我说，从此以后再也没有去过那家便利店。这种极端恶劣的服务也许只是个别现象，但本土便利店给人的总体印象是：缺乏活力，不够温馨。同样是便利店，7-ELEVEn给人的印象就完全不同。1992年7-ELEVEn进深圳，2004年4月15日，7-ELEVEn北京公司的首家分店开张。当时我特地到北京去看7-ELEVEn，印象最深刻的是两点：即食主导与温馨服务。我在便利店花一元钱买了一瓶白水，要求加温，服务员把水倒入杯子，加温以后，还特别小心地套上一个杯子。这个小小的动作确实使我很有感触。服务能做到这个程度，肯定不是某个员工的素养问题，而是培育了一种渗透到全公司上下每一个人的“服务基因”。这才是关键所在。

（2）从三个方面开拓增值服务。我国便利店的未来发展，可以从三个方向开拓增值服务项目：一是生活便利服务，既包括传统的便民服务项目，如代收公用事业费，更包括现代的便利服务项目，如代理金融保险业务、快递业务、跨界代购业务、网购代理等。二是中食餐饮服务，便利店提供“中食餐饮”（居家餐饮属于“内食”，酒店餐饮属于“外食”），包括早餐、中餐、夜餐，以及居家养老的餐饮服务。如果便利店与老年人服务项目相结合将会衍生出一个很大的市场。三是供应链服务，可以把便利店作为供应商推广新品与开展新品市场调查的一个重要渠道，国外有些便利店一半的收入来源于这一途径，是值得深度开发的一个新项目。

鲜食商品是便利店的核心商品。对此，原可的便利老总邱源昶先生在微信群里对我说：“内资的便利店都象传统杂货店，缺乏温度商品，没有便当食品，规模再大也没用，亏损也必然的。现代便利店要成为鲜食与便当食品的类专卖店再加上互联网条件下的服务项目的推广才是真正的出路。”便利店的常温商品差异不大，最大的差异是“鲜食商品”，所以，便利店商品配置的重点从一般商品向鲜食商品发展，宵夜转向早餐，微波食品转向热狗、面包、包子，发展“米饭、调理面包、汉堡、关东煮”等多元化鲜食，现在便利店还卖汉堡抢快餐店的生意，鲜食商品的销售占比也稳定成长。为了在“吃”这方面创立自己的特色，便利店越来越向“自制型零售商”发展，培育“拿手绝活”，自己生产或委托加工富有个性特色与口感的好商品，这是便利店的重要发展趋势。

吃是最能够体现差异化的，我国台湾的大型便利店系统几乎都设有“试吃队”，主要以试吃新开发的鲜食为主。本土便利店的鲜食产品一般由供应商提供，现在有些公司已经开始实施自行开发计划。如上海的罗森便利，建立了一个由专业人员、商品主管、运营督导、一线员工组成的研发小组，自产商品构成比连续上升，自产商品的占比早在2008年就超过了20%。据罗森张晟总向我介绍，目前罗森便利的自制食品占比已经接近40%。有些公司也在开发自制或定牌商品，但仅仅是纸杯与打火机之类的商品。我们应该向人家学习精细经营与精益管理的精神，像统一超商，为了让“锅贴里要有汤汁”，员工试吃队成员除了吃遍全台湾锅贴，回到公司厨房里还要再试验、再练习。这样做出来的东西就会有特色，一旦形成了特色，关键是要维持与改进，因为最难对付的是那张喜新厌旧的“中国人的口”，而便利店的发展商机也就在其中。

另一个值得关注的发展趋势是：自产商品的开发要有营销方案相配合，如投放电视广告，在卖场先派送，然后试销，在不断征求顾客意见的过程中持续改进与更新。有些东西虽然好吃，如上海小馄饨和煎饼，我们在便利店发展初期都尝试过，但最终都撤了，这些产品虽然好吃，但都需要等候，不符合便利店“快捷便利”的诉求，而且会产生油烟。当然改进设备与产品，也是一个途径，如改用无烟的香肠机，煮熟的馄饨与水饺，微波加热就可以食用。

从商品攀升与业务攀升理论来说，如果做好了品牌，内容适当延伸无论对顾客还是对商家来说都是好事。但消费者心中都有一杆秤，他们对不同的服务需求都有不同的品牌偏好，不会认同一个商家来满足所有需求。所以，想做一切买卖的设想常常会落空。很多人认为，便利店单纯做2500-3000个SKU已经远远不够了，先用便利店或无人货架实现引流，再让他们在线上订货，送货到家。这是很多新兴便利业态的投资人梦想实现的场景。这样的场景基本上是一种空想。便利店要的就是即刻需求的满足。最快的电商也做不到“即刻”。当然，夜间应急送货到家的业务还是可以的，但需求量到底有多少，不得而知。

15年前我国商人就有“狂妄症”与“皇帝情节”，稍微做大一点就狂妄自大，并且想做“行业皇帝”，结果“归零”。我们现在的“商人”得了一种“狂想症”，自说自话，就是没有深入地去洞察消费者的“真实需求”。行业的会议，也很少涉及消费者的真实诉求，这是最大的问题。

（3）必须走出迷你超市的格局。便利店与超市是两个不同时代的产物。超市是经济不景气的产物。世界性经济危机催生出了超市，它的目标顾客是消费大众，超市满足家庭消费；便利店是城市繁荣的产物，它的目标顾客是个人的即时消费者。超市是“父母”，便利店是“新生代”，这分别是两个不同时代的产物。我国是先有超市后有便利店，无论门店品牌、店铺选址、经营商品、营运管理、物流配送等都或多或少带着超市的痕迹，甚至有点像“迷你超市”。国外是先有便利店后有超市大卖场。便利店发展初期，虽然店面形象与超市有所不同，但是商品组合与服务方式与超市没有很大的区分，便利店像一个迷你超市。

我国台湾的7-ELEVEN的发展初期也存在这种情况。他们根据美国南方公司经营顾问的建议，将目标市场定位于家庭主妇，门市也大部分设在住宅区，如同一家迷你超市。顾客要什么就卖什么，甚至蔬菜、生鲜鱼肉、锅碗瓢盆扫把都卖，最后，因为生鲜蔬果报废严重，区经理不得不到传统市场去叫卖。后来，公司的企划部针对住宅区、商业区、混合区三种不同形态的门市做了一次市场调查。这次调查显示：来店客层中，男性占55%，女性占45%；年龄12-34岁者占70%。可见，便利店确实与超市不同。另外一项研究则表明：将200平方米的便利店改造成为100平方米，却发现经营业绩反而提升了。所以，便利店并不是越大越好，它有一个“经济规模”问题，这个“经济规模”为80-100平方米。我国大陆便利店是在学习前人经验的基础上发展起来的，便利店的基本定位还是比较清楚的，问题是具体操作的时候仍然有点像“迷你超市”。

（4）便利店是靠品牌与技术取胜的业态。便利店的竞争其实还没有真正开始。虽然到处可见贴身竞争的便利店，但我国便利店的品牌还非常多，各地都有自己的品牌，国际品牌还没有完全渗透到全国各地，也没有再全国范围内对内资便利店构成很大的竞争威胁，是自家人之间的争斗，无论发展环境、品牌形象、技术手段等，都还与国际水平存在较大差距。就以品牌来说，名称都差不多：光明乳业旗下的“可的便利”、农工商超市旗下的“好德便利”、苏果旗下的“好的便利”，这些名称有点像家族姓氏的传承，虽然他们毫无关联。便利店真正的竞争是：（a）对特定品牌的“顾客信赖”；（b）标准商业模式的“快速复制”“持续服务”“经营创新”；（c）物流整合（尤其是冷链系统）与信息技术（尤其是商品主档、供应商主档、基础数据和开放的接口）的支撑能力；（d）糅合总部与门店各自优势的能力。从经营上来说，商品、服务与营销创新是关键；从管理上来说，物流信息系统与营运管理是关键。从整体来说，发展特许加盟，调动总部与门店两个积极性是关键。当便利店的发展达到一定规模以后，一方面要依靠品牌吸引顾客，另一方面要依靠技术吸引加盟者。所以，便利店的成功最终将依靠品牌与技术，总部与加盟者两个积极性相结合才是一个完整的便利店系统，但总部不是“警察局”，它是一个“提供服务”的机构。

单纯从技术面的信息系统而言，便利店要发展增值服务，就必然会实施“跨界营销”，这就需要依靠信息技术建立一个可以共享信息的快速反应平台。在IT方面，以往出问题主要是企业内部的问题，实施跨界营销以后，信息系统如果出问题，就会涉及到供应链各方的合作关系。所以，如果信息系统不完善，很难实现服务项目的拓展。

（5）大力发展特许加盟业务。从便利店发展模式来看，特许加盟是便利店最终获得盈利的基本途径，只有这样才能充分调动总部与门店两个积极性。海外便利店的加盟比率高达80%以上，我国目前一般都在50%以下。随着我国特许经营法律规范的完善以及投资者市场的扩大，营运管理体系、商品管理体系、培训体系以及信息管理技术的提升，客观上也具备了大力发展特许加盟的条件。便利店跨地区发展往往不是通过收购兼并的方式，而是采取“区域特许”方式，即将特许经营权授予在当地有经营实力的公司，再由这些公司发展直营店或加盟店。从我国便利店现实情况来看，一方面可以通过特许加盟把直营店转化为特许店，快速收回投资成本，甚至实现盈利；另一方面可以通过委托加盟，培养未来的投资者。通过特许经营业务，也有利于便利公司细化管理，集中精力提升总部的核心竞争力。

我国便利店还远远没有达到“明亮、整洁、热情、活跃、丰富、美味”的经营水平，但其价格却已经定位于白领。就目前的便利店形象而言，如果不做根本的改进，不仅得不到白领的青睐，也很难吸引家庭消费群。

我认为，由于我国地域广大，绝对不可能由国际品牌独占便利店市场，也不可能由少数几个品牌独占市场。但是，应该做出以下选择：（1）创全国品牌，做全国市场；（2）创地区品牌，做几个或一个地区的市场；（3）做主导品牌的地区加盟主。（4）把自己的连锁店卖出，另外选择其他的行业，但如果连锁店的质量不好，也不一定能吸引购买者。

总之，便利时代的到来，需要便利店通过优质的前台服务，拉近与顾客的距离；开拓增值服务是业务发展方向；需要有强大的信息技术与物流技术的支撑跨界营销；实现盈利的基本出路是要在完善管理的基础上大力发展特许经营方式。

慢功夫是需要修炼的，不同时期有不同要求，但规则只有一条：有拿手绝活才能营造百吃不厌的“情节”，才能与消费者构建“常链接”，才能使便利店永葆青春与活力。

（来源：作者系联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇，本文仅代表作者个人观点，禁止转载！）