出品/联商网

撰文/张占英

中国商超江湖，一向卧虎藏龙。

一些区域性大卖场，纵然偏居一隅，却也是一方霸主。犹如佳和之于巨野，胖东来之于许昌，吉麦隆之于江阴。

提起吉麦隆，在江阴可谓家喻户晓。这家成立于2000年的商超品牌，在乡镇企业发达、工厂众多的全国百强县江阴，摸索创造出一套与众不同的乡镇大卖场模型。即便有“强龙”介入竞争，也无法撼动吉麦隆在江阴的霸主地位。

吉麦隆94家门店，无一亏损；2020年销售额高达70亿，实现同比双位数增长；商品100%标准配送；400支常规商品价格永远低于市场；与竞争对手实现40%的商品差异化……

那么，吉麦隆是如何做到的呢？

极致的标准化

“吉麦隆没有野心，没有拓展计划，不设销售指标。”江苏吉麦隆超市管理有限公司董事长周新良如是说。

▲联商网CEO王跃林（左）、江苏吉麦隆超市董事长周新良（右）

近年来，零售行业充满喧嚣与狂热，新概念、新模式层出不穷。吉麦隆却以低调务实、深耕区域的扎实作风，凭借自身超强的经营定力与久经考验的商业模式，稳步前行。

吉麦隆拥有一座3万㎡的常温配送中心和一座4万㎡的生鲜配送中心，实现商品100%标配。其中，生鲜配送中心的蔬菜吞吐量每日高达450吨。吉麦隆自建物流和配送队伍，确保蔬菜等生鲜品的品质，同时减小损耗。也正如周新良所说，吉麦隆的物流不追求震撼，但是非常高效，致力于把非标品做成标品。

为了确保生鲜产品品质，吉麦隆不做差异化自采。同时，为了减少成本，杜绝腐败，吉麦隆的生鲜商品也不做产地直采，依旧与供应商合作。对于商品提出规格要求，吉麦隆购买了10万个生鲜周转筐以加强商品标准化，由合作方装筐运达物流中心。如此一来，商品的品质和标准在源头就得到控制，而周转筐又可以搬运方便，减少损耗。

每家吉麦隆门店配置货车，设置四位驾驶员，便于管理和操作。司机白天日配常温品，晚上配送蔬菜，闲时承担顾客到家配送任务。吉麦隆的物流不加价配送，运作费用来自物流扣点。

正是因为配送原因，吉麦隆的门店选址以总部配送中心为圆点，覆盖半径180公里。截至2021年3月初，吉麦隆共有94家门店，主要分布在苏州、常州、无锡、南通、江阴、张家港、常熟、太仓、靖江以及浙江的湖州和嘉兴。据周新良介绍，吉麦隆今年会进入安徽以及上海郊区，但为了保证配送，不会超过180公里半径。

吉麦隆的门店标准化程度高，易于管理和复制。不管多大面积，吉麦隆门店的超内面积统一3500㎡，利用场外租赁费用把卖场成本打平，如此一来可以实现零租金。吉麦隆的所有门店无一亏损，用周新良的话说，吉麦隆不开烂店，一旦出现亏损且超过一定时间，门店就会被关掉。

40%的商品差异化

周新良表示：“吉麦隆一直致力于为消费者提供高性价比的商品。所以，吉麦隆至少有400支常规商品的价格要永远低于市场价。”

每年，吉麦隆都会做两次线上比价，同款商品门店价格不能高于淘宝价格，让顾客花更少的钱买到更高性价比的商品。

如今，吉麦隆和竞争对手已经实现40%的商品差异化。吉麦隆没有开发自有品牌，而是采用区域独家销售的模式，从而实现商品合理利润。

此外，吉麦隆的联营模式已经突破传统意义上的概念，在管控性和可操作性性方面大为加强。以水果联营为例，吉麦隆的联营不是普遍意义上的商户入驻，而是整个水果品类都是一家公司在负责，一位老板在管理。一旦有问题可直接迅速地找到相关负责人，省去中间沟通环节，效率大大提高。所谓术业有专攻，吉麦隆参与入股水果联营公司，年销售高达二十多亿，各个环节都有操作标准与规范，比吉麦隆自己做有更有优势。

2020年底，依靠乡镇市场起家的吉麦隆开始布局城市门店，选址、门店装修与商品品类都与之前的乡镇门店有所差别，打造标准化模型。以进口商品为例，乡镇门店引进东南亚商品，城市门店引进欧美商品。两种门店商品差异化可达30%，且两种门店的商品不允许相互流入。

据周新良介绍，今年吉麦隆计划新开12家门店，其中9家门店为城市门店，全部选址城市综合体。

店长零外聘，奖励分成上不封顶

对于店长，吉麦隆有着严格的考核标准和晋升机制。

周新良表示，吉麦隆对于店长的考核，不唯销售论，而是考核营运标准的执行程度，但是在年底分红时则考虑销售和利润。其实，这也正是管理学所说的“过程与结果双向考核”，可以引导企业向顾客体验转变。除了基础指标，吉麦隆还有激励指标，就是超过基础指标后另外的奖励分成，上不封顶。

当然，吉麦隆坚决抵制“低毛利冲销售”。曾经一家门店一天以三个点的毛利卖掉6万瓶沙洲优黄，第二天公司稽核部就赴该门店调查这个事情，该商品的销售业绩也被取消。

在价格管控上，门店没有定价权，除非有必要的市调依据。每一样特殊的商品，公司都可以给门店设底线，门店要突破这个底线就要申请审批，否则就是违规。吉麦隆在公司层面也会经常抽查门店的调价记录，如果导致毛利损失，将由门店相应人员承担。

目前，吉麦隆所有店长零外聘，全部都是由吉麦隆直接培养。其实，吉麦隆的历史上也曾聘请过外部的各级干部（包括大润发、上海华联）。在这些外聘干部退休后，如今的店长已经全部为基层培养。从基层员工到店长，最快一年就可实现。当然，会综合学历、能力等各种因素，总之用人选人不拘一格。目前，麦吉隆最年轻的一位店长年仅21岁。

如今，吉麦隆选拔店长已经拥有成熟模式：年龄在30岁左右，以女性为主，男性为辅，男女比例为一比五。周新良认为，男性店长不好驾驭，难抵诱惑不易稳定，且容易做出格的事。而相对来说，女性店长比较勤奋本分，工作做得比较细，还服从管理，执行力强。

吉麦隆每家门店存在多个股东，门店模式采用合伙人制。店长必须成为股东，退休一年内继续享受分红，这一制度也有利于门店顺利交接。

门店出色的业绩离不开强有力的团队，而人才梯队需要长效健全的培养机制，吉麦隆在这方面做的非常到位。

4月8日-9日，江苏吉麦隆超市管理有限公司董事长周新良确认出席2021联商网大会暨致敬中国零售20年庆典，并将发表主题为《坚守实体零售，创新经营模式》的演讲，敬请期待！