总经理(企业负责人)，总揽全局的舵手，人中之凤。市场部经理，一个梦幻般的职位，承载着多少光荣与责任。一个企业，其营销工作主要由这俩人确定方向。

　　一般来说，总经理(企业负责人)思想活跃，是营销领域的高手。很多白手起家的企业家，他们的营销实践，或借鉴毛泽东等先贤的战争理论，或吸取国内外企业成功的精华并加以创新，或自己不断摸索与总结，在有些领域，他们不愧称为营销天才。如娃哈哈总裁宗庆后的联销体体制，使其渠道下沉力度让跨国公司望尘末及;红桃k掌门人谢圣明的低成本广告和农村包围城市战略，在短时间实现15亿元的年销售额;金利来主席曾宪梓在创业初期，自己设计广告和促销活动并取得成功。这些企业的成就，与领头人过人的营销水平是分不开的。

　　在一个营销管理系统较为先进、完备的成功企业中，一般以市场部作为营销工作的主导者和发动机。如果说销售部经理重点着眼于销售网络建立、现有产品销量等实体指标，市场部经理则不仅要对分销渠道做好规划、对销量做好预测进而对营销资源进行分配和调整，而且，市场部经理还要关注品牌规划、广告和公关活动、促销活动、消费者分析、竞争动态、营销信息收集与分析、新产品规划、年(季/月)度营销计划制定等方向性、前瞻性、全局性问题。从一定意义上说，市场部经理是一个企业组织里压力最大和最忙碌的人之一。

　　每个企业的资源是有限的，包括营销资源。一般来说，中小型企业的市场部人员数量在10人以内，有些可能是3～4人，大中型企业的市场部人员数量也不会很多。面对如此繁重、复杂的任务，有些市场部最后成了销售部的附庸，其职能仅局限于根据销售部的要求设计制作广告、促销物资，开展广告、促销活动等简单工作上。要使市场部真正承担起职责，使企业在面对复杂的市场环境时不至于走错方向，让企业在你死我活的残酷竞争中战胜对手，仅凭内部资源往往是不够的。

　　笔者曾就职于某中大型合资公司市场部经理岗位，企业年销售额5亿元，主要生产3大类快速消费品。市场部6人，实行产品经理制。

　　在我就任市场部经理职位时，公司刚决定推出一个新产品。为完成新产品上市工作，市场部联合销售部组成4人项目小组，小组成员同时要兼顾原来的销售、市场工作。为完成此项目，小组成员日以继夜的开展工作。讨论产品创意，与研发、生产部门沟通，收集市场及竞品信息，消费者调查，与广告公司沟通，产品试销，制作产品上市方案等。作为市场部及项目组带头人，在制作上市方案期间，连续10多天住在办公室。国庆长假也是与项目组成员在产品试销城市渡过。在领导新产品项目组开展工作的同时，还要做好现有产品的市场策划工作。除开与广告公司合作投放媒体广告外，所有市场部工作由公司内部员工完成。

　　回顾过去的这段工作经历，市场部人员对工作不能说不投入，新产品上市也取得了成绩，但仍留有遗撼。在市场调查及消费者研究方面，为节省费用，调查活动主要由公司内部员工承担，使结果不够客观，样本也较少;对品牌的长远规划投入精力有限;对广告促销活动，尤其是促销计划及费用在区域市场的执行及使用情况的监控需要加强;新产品上市工作还可以完善等等。

　　上述问题，有些虽然已看到，但因为精力及人员所限，没能顾及。有些是考虑到费用难以申请，将就着由自己做了。

　　现在跳出原来的圈子，很多事情其实有另外的解决办法及思考的角度。

　　相对于客观的市场调查结果所带来的正确行动方向，由凭感觉及不准确的信息行动带来的风险和可能付出的代价是很大的。在上述新产品上市案例中，企业为生产产品，只购买生产设备一项就有数百万元。一般来说，这还是企业在做新的投资时投入较小的。

　　如果将一些可以委托专业机构完成的营销工作外包出去，总经理、市场部经理将会有更多精力将其他或许更重要的事情做得更完美。企业也会取得更好的最终效益。既然生产可以OEM，营销工作为什么不能借助外部资源呢?

　　不仅仅是单项营销任务可以借助外脑。在某一阶段，委托专业的咨询公司，站在旁观者的角度对企业营销工作做一个全面检视与诊断，找出问题，纠正偏离，提出建议，是非常有必要的。

　　笔者曾以公司员工身份接受过罗兰·贝格、SAP等大型跨国公司的咨询，给人的感觉是咨询公司价格高不可。

　　陈之尧/文